Komoditná stratégia má v niektorých firmách povesť dokumentu, ktorý vznikne raz za rok, prejde pripomienkovým kolom, dostane logo, dátum a následne sa uloží na miesto, kde už nikdy nebude nikoho obťažovať.
Formálne hotovo. Prakticky nula.
Lenže skutočná komoditná stratégia nie je prezentácia pre vedenie ani metodické cvičenie. Je to pracovný nástroj, ktorý pomáha procurementu pochopiť kategóriu, určiť priority, predvídať riziká a rozhodovať sa skôr, než začne horieť.
A práve v tom je jej najväčšia hodnota.
Bez stratégie totiž nákup často iba reaguje. Dodávateľ oznámi zdraženie, niekto zmení požiadavku, výroba zistí, že kritická položka dochádza, zmluva končí o tri týždne a interný zákazník sa prekvapene pýta, prečo nákup nič neurobil.
Čo je mimochodom obľúbená firemná disciplína: problém vzniká pol roka, ale nákup ho má vyriešiť do piatka.
Komoditná stratégia nemôže vzniknúť sama pre seba. Musí nadväzovať na to, kam smeruje celá organizácia.
❓ Firma plánuje rásť?
❓ Vstup na nový trh?
❓ Zmenu výrobného portfólia?
❓ Znižovanie nákladov?
❓ Stabilizáciu dodávateľského reťazca?
❓ Väčší dôraz na udržateľnosť?
❓ Presun výroby?
❓ Digitalizáciu?
Každý z týchto krokov mení potreby procurementu.
Ak má firma expandovať, kľúčová môže byť dostupnosť kapacít. Ak chce znižovať riziká, dôležitejšia bude diverzifikácia dodávateľov. Ak potrebuje inovovať, samotná cena prestane stačiť a väčšiu váhu dostane schopnosť dodávateľa priniesť nové riešenie.
Komoditná stratégia sa teda nezačína otázkou:
„Ako budeme nakupovať túto kategóriu?“
Začína sa otázkou:
„Čo bude firma v najbližších rokoch potrebovať a akú úlohu v tom bude zohrávať táto kategória?“
Až potom má zmysel riešiť dodávateľov, zmluvy, trh, nákladové faktory a konkrétne kroky.
Inak procurement vytvára stratégiu vo vákuu. A stratégia vo vákuu býva elegantná, prehľadná a prakticky nepoužiteľná.
Jednou z najčastejších chýb je predstava, že každá kategória potrebuje rovnako rozsiahlu stratégiu.
Nepotrebuje.
Nákupný tím má obmedzený čas, obmedzené kapacity a zvyčajne aj obmedzenú trpezlivosť interných stakeholderov. Ak sa bude s rovnakou intenzitou venovať kancelárskym potrebám, výrobným technológiám, energiám aj kritickým komponentom, nerobí stratégiu. Iba spravodlivo rozdeľuje nedostatok času.
Prvou úlohou preto nie je písať dokument.
Prvou úlohou je rozhodnúť, kde má strategická práca skutočný zmysel.
Niektoré kategórie potrebujú iba základnú kontrolu, prehľad o zmluvách a pravidelný monitoring trhu. Iné si zaslúžia aktívnu prácu s dodávateľmi, riadenie rizík, dlhodobý plán a úzku spoluprácu s internými zákazníkmi.
Rozhodovať pritom nemá iba objem spendu.
Položka môže predstavovať malú časť celkových výdavkov, ale jej nedostupnosť zastaví výrobu. Iná kategória môže mať vysoký spend, no zároveň stabilný trh, dostatok alternatív a nízke prevádzkové riziko.
Kto sa pozerá iba na objem peňazí, môže prehliadnuť presne to, čo firmu raz bude bolieť najviac.
Predstavme si komponent, ktorý tvorí zanedbateľnú časť ceny finálneho výrobku.
V reporte nevyzerá dôležito. V spend analýze sa ukryje niekde hlboko pod hlavnými kategóriami. Manažment o ňom možno nikdy nepočul.
Potom prestane byť dostupný.
Výroba stojí. Termíny sa posúvajú. Obchod vysvetľuje zákazníkom meškanie. Financie prepočítavajú škody a všetci zrazu poznajú názov položky, ktorá ešte včera nikoho nezaujímala.
Práve preto komoditná stratégia nerieši iba cenu a objem.
Musí pracovať aj s kritickosťou, nahraditeľnosťou, dodacími lehotami, koncentráciou trhu, geografickými rizikami, finančnou stabilitou dodávateľov a závislosťou od konkrétneho riešenia.
Stratégia pomáha vidieť problém skôr, než sa z malej položky stane veľká porada.
Komoditná stratégia niekedy pôsobí zbytočne zložito. Frameworky, matice, analýzy, mapy trhu, scenáre a akčné plány môžu vyvolať dojem, že bez poriadnej metodiky sa nákupca nesmie ani pozrieť na dodávateľa.
V skutočnosti často ide o zdravý rozum zabalený do postupu, ktorý možno opakovať.
❓ Čo nakupujeme?
❓ Prečo to nakupujeme?
❓ Kto to potrebuje?
❓ Ako sa bude potreba vyvíjať?
❓ Kto nám to môže dodať?
❓ Ako funguje trh?
❓ Čo určuje cenu?
❓ Aké riziká nesieme?
❓ Aké alternatívy máme?
❓ Čo chceme počas najbližších mesiacov a rokov zmeniť?
Metodika pomáha, aby tím nezabudol na dôležité otázky. Sama však žiadnu stratégiu nevytvorí.
Môžeme vyplniť všetky tabuľky, pripraviť krásnu maticu a vytvoriť štyridsaťstranovú prezentáciu. Ak však nerozumieme vlastnému dopytu, dodávateľskému trhu a obchodným súvislostiam, máme iba drahšiu verziu domnienky.
Jedna firma nakupuje autá.
Druhá riadi vozový park.
Tretia rieši mobilitu zamestnancov.
Na prvý pohľad môže ísť o rovnakú kategóriu. V skutočnosti vzniknú tri rôzne stratégie.
Pri autách môže byť hlavnou témou obstarávacia cena, servis a zostatková hodnota. Pri fleet managemente pribudne prevádzka, administratíva, financovanie, poistenie a riadenie životného cyklu. Pri mobilite už môže ísť o kombináciu automobilov, verejnej dopravy, zdieľaných služieb a pravidiel pre zamestnancov.
Správne vymedzenie kategórie preto zásadne ovplyvní všetko ostatné.
Príliš úzka definícia vedie k izolovaným rozhodnutiam. Príliš široká zase vytvorí monštrum, ktorému nikto nerozumie a ktoré sa nedá reálne riadiť.
Neexistuje jedna univerzálna štruktúra kategórií pre všetky firmy.
Kategórie musia zodpovedať tomu, ako organizácia funguje, čo nakupuje a ako chce riadiť trh.
Nie sme roboti. A category management nie je katalogizačná súťaž.
Dobrá komoditná stratégia stojí na dátach. Nie preto, aby vyzerala odborne, ale preto, aby sa podľa nej dalo rozhodovať.
Potrebujeme poznať výdavky, objemy, dodávateľov, zmluvy, cenové podmienky, vývoj spotreby, interné požiadavky, reklamácie, výkonnosť dodávateľov aj budúce projekty.
Lenže práve tu sa často začína problém.
Dáta sú v niekoľkých systémoch. Zmluvy ležia v rôznych priečinkoch. Položky majú rozdielne názvy. Jeden dodávateľ vystupuje pod tromi identifikáciami a časť nákupov prebieha mimo zmlúv, pretože „takto to robíme už roky“.
Stratégia potom vzniká z kombinácie reportu, skúseností, odhadov a ľahkého kolektívneho optimizmu.
Nemusí to byť vždy zlé. Dokonalé dáta neexistujú a čakať na ne by znamenalo nezačať nikdy. Je však potrebné vedieť, kde pracujeme s faktami a kde s predpokladmi.
Inak sa domnienka rýchlo prezlečie za strategické rozhodnutie.
A prezentácia jej ešte pridá graf.
Spend analýza ukáže, komu platíme, koľko platíme a za čo približne platíme.
To je dôležitý začiatok.
Komoditná stratégia však potrebuje aj pohľad von.
Ako sa mení trh? Pribúdajú dodávatelia alebo sa trh koncentruje? Ktoré vstupy ovplyvňujú cenu? Aké technológie prichádzajú? Aká regulácia môže kategóriu zmeniť? Kde vznikajú kapacitné obmedzenia? Aká silná je naša pozícia voči dodávateľom?
Procurement, ktorý pozná iba vlastné dáta, vidí iba polovicu obrazu.
Môže presne vedieť, koľko minulý rok nakúpil, ale netušiť, prečo sa cena tento rok mení. Môže poznať zoznam dodávateľov, ale nevedieť, že dvaja z nich majú rovnakého vlastníka alebo rovnaký kritický zdroj.
✔ Interné dáta ukazujú, čo sme robili.
✔ Trh ukazuje, čo nás čaká.
✔ Stratégia musí spojiť oboje.
Komoditná stratégia nevzniká iba v nákupe.
Interný stakeholder pozná potrebu, prevádzkovú realitu, technické požiadavky a budúce projekty. Procurement pozná trh, dodávateľov, zmluvné možnosti, nákladové súvislosti a riziká.
Až kombinácia týchto pohľadov vytvára použiteľnú stratégiu.
Problém nastáva, keď každá strana začne brániť svoje územie.
Technický tím tvrdí, že nákup nerozumie špecifikácii. Nákup namieta, že technici nerozumejú trhu. Financie chcú úsporu. Prevádzka chce istotu. Manažment chce všetko a ideálne už v prezentácii na budúci utorok.
Výsledkom býva kompromis, ktorý nikto skutočne nevlastní.
Silná stratégia preto potrebuje jasnú zhodu v niekoľkých veciach:
❓ Čo firma skutočne potrebuje?
❓ Ktoré požiadavky sú nevyhnutné a ktoré vznikli historicky?
❓ Aké riziká sme ochotní prijať?
❓ Čo chceme od dodávateľov získať?
❓ Kde je priestor na štandardizáciu alebo zmenu dopytu?
Procurement tu nemá byť iba objednávkovým oddelením. Má byť partnerom, ktorý pomáha potrebu formovať.
Ak vstúpi do procesu až vo chvíli, keď je riešenie kompletne navrhnuté, dodávateľ vybraný a termín stanovený, nevytvára stratégiu.
Iba administruje rozhodnutie niekoho iného.
Komoditná stratégia by mala byť živým pracovným dokumentom.
To neznamená, že ju tím musí každý týždeň prepisovať. Znamená to, že sa podľa nej pracuje, rozhoduje a pravidelne sa aktualizuje.
Trh sa mení. Dodávatelia menia kapacity. Vstupné náklady kolíšu. Prichádzajú nové technológie, regulácie alebo geopolitické riziká. Interná potreba sa vyvíja.
Stratégia vytvorená pred tromi rokmi môže byť metodicky dokonalá a zároveň prakticky mŕtva.
Pandémia to ukázala veľmi názorne. Kategórie, ktoré dlhé roky fungovali stabilne, sa v krátkom čase zmenili na boj o dostupnosť. Firmy, ktoré poznali svoje závislosti, alternatívy a kritických dodávateľov, mali aspoň mapu.
Ostatní mali kalendár krízových porád.
Dobrá stratégia sa preto neaktualizuje iba podľa dátumu v harmonograme. Aktualizuje sa aj pri zásadnej zmene trhu, dopytu alebo rizika.
Dokument, ktorý nereaguje na realitu, nie je stratégia.
Je to archív.
Bez komoditnej stratégie sa procurement ľahko dostane do reaktívneho režimu.
Dodávateľ oznámi zvýšenie ceny. Nákup začne zisťovať, čo cena obsahuje, aké sú alternatívy, kedy končí zmluva a kto ďalší by mohol dodávať.
To všetko by, samozrejme, bolo užitočné vedieť vopred.
Keď informácie chýbajú, rozhoduje čas. A kto má menej času, má zvyčajne slabšiu pozíciu.
Dodávateľ navyše nemusí rokovať iba s procurementom. Môže osloviť prevádzku, vedenie alebo iného interného partnera. Vysvetlí naliehavosť, kritickosť dodávky a nutnosť rýchleho rozhodnutia.
Manažment potom zavolá nákupu s otázkou:
„Prečo to ešte nie je vyriešené?“
A procurement sa znovu ocitne v obľúbenej úlohe človeka, ktorý hasí požiar, ku ktorému ho prizvali až vo chvíli, keď už horí strecha.
Stratégia tomu nezabráni vždy. Pomôže však pripraviť scenáre, argumenty, alternatívy a rozhodovacie hranice skôr, než vznikne tlak.
Komoditná stratégia sa niekedy zúži na otázku, kedy prebehne ďalšie výberové konanie.
To je málo.
Sourcing je dôležitý nástroj, ale nie je celou stratégiou.
Stratégia môže zahŕňať konsolidáciu dodávateľov, rozšírenie dodávateľskej základne, zmenu špecifikácie, štandardizáciu, riadenie dopytu, spoločný vývoj, zmenu zmluvného modelu, indexáciu, lokalizáciu zdrojov, prácu so zásobami alebo rozvoj strategického dodávateľa.
Niekedy je správnym krokom súťažiť.
Inokedy vyjednávať.
Niekedy zmeniť dodávateľa.
Inokedy zmeniť vlastnú požiadavku.
A niekedy zistíme, že najväčšia úspora nevznikne v cene, ale v tom, že prestaneme nakupovať niečo, čo firma už dávno nepotrebuje.
To je mimochodom jedna z najmenej populárnych, ale najúčinnejších nákupných stratégií.
Analýza bez akcie je iba dobre zorganizované poznanie.
Komoditná stratégia preto musí skončiť konkrétnym plánom.
❓ Čo urobíme?
❓ Kto za to zodpovedá?
❓ Dokedy?
❓ Aký výsledok očakávame?
❓ Ako zmeriame, že sa podaril?
❓ Ktoré kroky majú prioritu?
❓ Čo závisí od rozhodnutia manažmentu alebo interného stakeholdera?
Bez tohto prekladu do praxe vznikne dokument plný správnych myšlienok, ktorý nemá vlastníka ani termín.
A teda ani šancu niečo zmeniť.
Akčný plán pritom nemusí obsahovať dvadsať iniciatív. Často je lepšie mať tri zásadné kroky, ktoré tím skutočne vykoná, než pätnásť ambícií, ktoré budú krásne zelené až do ďalšieho review.
Čo bude firma v tejto kategórii skutočne potrebovať? ❓
Nielen dnes, ale aj v najbližších rokoch.
Kde leží najväčšia hodnota a najväčšie riziko? ❓
Nemusí ísť o rovnaké položky, ktoré vedú spend report.
Ako funguje dodávateľský trh? ❓
Kto má kapacity, kto inovácie, kto vyjednávaciu silu a kde sme závislí?
Čo chceme zmeniť? ❓
Cena sama osebe nie je stratégia. Potrebujeme jasný smer.
Aké konkrétne kroky urobíme? ❓
Bez zodpovednosti, termínu a merania je stratégia iba názor vo firemnej šablóne.
Komoditná stratégia nie je akademická disciplína.
Je to spôsob, ako dostať do jednej kategórie potreby firmy, znalosť trhu, dáta, riziká, dodávateľov a konkrétny plán.
Pomáha procurementu vysvetliť, prečo niektoré kroky dávajú zmysel a iné nie. Dáva category managerom argumenty na rokovania s dodávateľmi aj internými stakeholdermi. Umožňuje rozlíšiť, čo je skutočne dôležité a čo je iba hlasné.
A hlavne vytvára priestor rozhodovať skôr, než rozhodne kríza.
Stratégia, samozrejme, neodstráni všetky problémy. Dodávatelia budú naďalej zdražovať, trhy budú kolísať a interné požiadavky sa budú meniť pár dní pred termínom.
Rozdiel je v tom, že procurement nebude zakaždým začínať od nuly.
Bude vedieť, kde stojí, kam chce dôjsť a aké má možnosti.
Bez toho iba hasí.
So stratégiou môže občas dokonca zabrániť tomu, aby vôbec začalo horieť.
A to je stále o niečo príjemnejšie než ďalšia urgentná porada s názvom „situácia v kategórii“, na ktorej všetci prvýkrát zistia, že vlastne žiadnu situáciu neriadia.
Silne inšpirované reláciou #KomoditnáStratégia, hostia: #JanHirsch, #TomášVeit, #MilošOlejník
Vyjednávanie sa často pokazí ešte skôr, než si účastníci sadnú za stôl. Nie kvôli zlej ponuke. Nie kvôli agresívnemu dodávateľovi. A väčšinou ani kvôli nepriaznivej konštelácii planét. Dôvod…
Vyhorenie málokedy prichádza s dramatickou hudbou v pozadí. Väčšinou sa nezačne kolapsom, výpoveďou položenou na stôl ani vetou „už nemôžem“. Začne oveľa nenápadnejšie. Ráno sa vám nechce vstávať.…
Vyjednávanie si často predstavujeme ako scénu z filmu. Dve strany sedia oproti sebe, na stole je voda, niekto si pomaly zloží okuliare a povie: „Tak poďme hovoriť o…
Zásady ochrany osobných údajov TU.
