Komoditní strategie má v některých firmách pověst dokumentu, který vznikne jednou za rok, projde připomínkovým kolečkem, dostane logo, datum a následně se uloží na místo, kde už nikdy nikoho nebude obtěžovat.
Formálně hotovo. Prakticky nula.
Jenže skutečná komoditní strategie není prezentace pro vedení ani metodické cvičení. Je to pracovní nástroj, který pomáhá procurementu pochopit kategorii, určit priority, předvídat rizika a rozhodovat se dřív, než začne hořet.
A právě v tom je její největší hodnota.
Bez strategie totiž nákup často jen reaguje. Dodavatel oznámí zdražení, někdo změní požadavek, výroba zjistí, že kritická položka dochází, smlouva končí za tři týdny a interní zákazník se překvapeně ptá, proč nákup nic neudělal.
Což je mimochodem oblíbená firemní disciplína: problém vzniká půl roku, ale nákup ho má vyřešit do pátku.
Komoditní strategie nemůže vzniknout sama pro sebe. Musí navazovat na to, kam směřuje celá organizace.
❓Firma plánuje růst?
❓Vstup na nový trh?
❓Změnu výrobního portfolia?
❓Snižování nákladů?
❓Stabilizaci dodavatelského řetězce?
❓Větší důraz na udržitelnost?
❓Přesun výroby?
❓Digitalizaci?
Každý z těchto kroků mění potřeby procurementu.
Pokud má firma expandovat, může být klíčová dostupnost kapacit. Pokud chce snižovat rizika, bude důležitější diverzifikace dodavatelů. Pokud potřebuje inovovat, samotná cena přestane stačit a větší váhu dostane schopnost dodavatele přinést nové řešení.
Komoditní strategie tedy nezačíná otázkou:
„Jak budeme nakupovat tuto kategorii?“
Začíná otázkou:
„Co bude firma v příštích letech potřebovat a jakou roli v tom bude hrát tato kategorie?“
Teprve potom dává smysl řešit dodavatele, smlouvy, trh, nákladové drivery a konkrétní kroky.
Jinak procurement vytváří strategii ve vakuu. A strategie ve vakuu bývá elegantní, přehledná a prakticky nepoužitelná.
Jedna z nejčastějších chyb spočívá v představě, že každá kategorie potřebuje stejně rozsáhlou strategii.
Nepotřebuje.
Nákupní tým má omezený čas, omezené kapacity a obvykle také omezenou trpělivost interních stakeholderů. Pokud se bude stejnou intenzitou věnovat kancelářským potřebám, výrobním technologiím, energiím i kritickým komponentům, nedělá strategii. Jen spravedlivě rozděluje nedostatek času.
První úkol proto není psát dokument.
První úkol je rozhodnout, kde má strategická práce skutečný smysl.
Některé kategorie potřebují pouze základní kontrolu, přehled o smlouvách a pravidelný monitoring trhu. Jiné si zaslouží aktivní práci s dodavateli, řízení rizik, dlouhodobý plán a úzkou spolupráci s interními zákazníky.
Rozhodovat přitom nemá jen objem spendu.
Položka může představovat malou část celkových výdajů, ale její nedostupnost zastaví výrobu. Jiná kategorie může mít vysoký spend, ale zároveň stabilní trh, dostatek alternativ a nízké provozní riziko.
Kdo se dívá pouze na objem peněz, může přehlédnout přesně to, co firmu jednou bude bolet nejvíc.
Představme si komponent, který tvoří zanedbatelnou část ceny finálního výrobku.
V reportu nevypadá důležitě. Ve spend analýze se schová někde hluboko pod hlavními kategoriemi. Management o něm možná nikdy neslyšel.
Pak přestane být dostupný.
Výroba stojí. Termíny se posouvají. Obchod vysvětluje zákazníkům zpoždění. Finance přepočítávají škody a všichni najednou znají název položky, která ještě včera nikoho nezajímala.
Právě proto komoditní strategie neřeší jen cenu a objem.
Musí pracovat také s kritičností, nahraditelností, dodacími lhůtami, koncentrací trhu, geografickými riziky, finanční stabilitou dodavatelů a závislostí na konkrétním řešení.
Strategie pomáhá vidět problém dřív, než se z malé položky stane velká porada.
Komoditní strategie někdy působí zbytečně složitě. Frameworky, matice, analýzy, mapy trhu, scénáře a akční plány mohou vyvolat dojem, že bez pořádné metodiky se nákupčí nesmí ani podívat na dodavatele.
Ve skutečnosti jde často o zdravý rozum zabalený do postupu, který lze opakovat.
❓Co nakupujeme?
❓Proč to nakupujeme?
❓Kdo to potřebuje?
❓Jak se bude potřeba vyvíjet?
❓Kdo nám to může dodat?
❓Jak funguje trh?
❓Co určuje cenu?
❓Jaká rizika neseme?
❓Jaké alternativy máme?
❓Co chceme během příštích měsíců a let změnit?
Metodika pomáhá, aby tým na důležité otázky nezapomněl. Sama ale žádnou strategii nevytvoří.
Můžeme vyplnit všechny tabulky, připravit krásnou matici a vytvořit čtyřicetistránkovou prezentaci. Pokud ale nerozumíme vlastní poptávce, dodavatelskému trhu a obchodním souvislostem, máme jen dražší verzi domněnky.
Jedna firma nakupuje auta.
Druhá řídí vozový park.
Třetí řeší mobilitu zaměstnanců.
Na první pohled může jít o stejnou kategorii. Ve skutečnosti vzniknou tři různé strategie.
U aut může být hlavním tématem pořizovací cena, servis a zůstatková hodnota. U fleet managementu přibude provoz, administrativa, financování, pojištění a řízení životního cyklu. U mobility už se může řešit kombinace automobilů, veřejné dopravy, sdílených služeb a pravidel pro zaměstnance.
Správné vymezení kategorie proto zásadně ovlivní všechno ostatní.
Příliš úzká definice vede k izolovaným rozhodnutím. Příliš široká zase vytvoří monstrum, kterému nikdo nerozumí a které nelze reálně řídit.
Neexistuje jedna univerzální struktura kategorií pro všechny firmy.
Kategorie musí odpovídat tomu, jak organizace funguje, co nakupuje a jak chce trh řídit.
Nejsme roboti. A category management není katalogizační soutěž.
Dobrá komoditní strategie stojí na datech. Ne proto, aby vypadala odborně, ale proto, aby se podle ní dalo rozhodovat.
Potřebujeme znát výdaje, objemy, dodavatele, smlouvy, cenové podmínky, vývoj spotřeby, interní požadavky, reklamace, výkonnost dodavatelů i budoucí projekty.
Jenže právě tady často začíná problém.
Data jsou v několika systémech. Smlouvy leží v různých složkách. Položky mají rozdílné názvy. Jeden dodavatel vystupuje pod třemi identifikacemi a část nákupů probíhá mimo smlouvy, protože „to tak děláme už roky“.
Strategie pak vzniká z kombinace reportu, zkušeností, odhadů a lehkého kolektivního optimismu.
To nemusí být vždy špatně. Dokonalá data neexistují a čekat na ně by znamenalo nezačít nikdy. Je ale potřeba vědět, kde pracujeme s fakty a kde s předpoklady.
Jinak se domněnka rychle převlékne za strategické rozhodnutí.
A prezentace jí ještě přidá graf.
Spend analýza ukáže, komu platíme, kolik platíme a za co přibližně platíme.
To je důležitý začátek.
Komoditní strategie ale potřebuje také pohled ven.
Jak se mění trh? Přibývají dodavatelé, nebo se trh koncentruje? Které vstupy ovlivňují cenu? Jaké technologie přicházejí? Jaká regulace může kategorii změnit? Kde vznikají kapacitní omezení? Jak silná je naše pozice vůči dodavatelům?
Procurement, který zná pouze vlastní data, vidí jen polovinu obrazu.
Může přesně vědět, kolik loni nakoupil, ale netušit, proč se cena letos mění. Může znát seznam dodavatelů, ale nevědět, že dva z nich mají stejného vlastníka nebo stejný kritický zdroj.
✔Interní data ukazují, co jsme dělali.
✔Trh ukazuje, co nás čeká.
✔Strategie musí spojit obojí.
Komoditní strategie nevzniká pouze v nákupu.
Interní stakeholder zná potřebu, provozní realitu, technické požadavky a budoucí projekty. Procurement zná trh, dodavatele, smluvní možnosti, nákladové souvislosti a rizika.
Teprve kombinace těchto pohledů vytváří použitelnou strategii.
Problém nastává, když každá strana začne bránit své území.
Technický tým tvrdí, že nákup nerozumí specifikaci. Nákup namítá, že technici nerozumějí trhu. Finance chtějí úsporu. Provoz chce jistotu. Management chce všechno a ideálně už v prezentaci na příští úterý.
Výsledkem bývá kompromis, který nikdo skutečně nevlastní.
Silná strategie proto potřebuje jasnou shodu nad několika věcmi:
❓Co firma skutečně potřebuje?
❓Které požadavky jsou nezbytné a které vznikly historicky?
❓Jaká rizika jsme ochotni přijmout?
❓Co chceme od dodavatelů získat?
❓Kde je prostor pro standardizaci nebo změnu poptávky?
Procurement zde nemá být pouze objednávkové oddělení. Má být partnerem, který pomáhá potřebu formovat.
Jestli vstoupí do procesu až ve chvíli, kdy je řešení kompletně navržené, dodavatel vybraný a termín stanovený, nevytváří strategii.
Jen administruje rozhodnutí někoho jiného.
Komoditní strategie by měla být živý pracovní dokument.
To neznamená, že ji tým musí každý týden přepisovat. Znamená to, že se podle ní pracuje, rozhoduje a pravidelně se aktualizuje.
Trh se mění. Dodavatelé mění kapacity. Vstupní náklady kolísají. Přicházejí nové technologie, regulace nebo geopolitická rizika. Interní potřeba se vyvíjí.
Strategie vytvořená před třemi lety může být metodicky dokonalá a současně prakticky mrtvá.
Pandemie to ukázala velmi názorně. Kategorie, které dlouhé roky fungovaly stabilně, se během krátké doby změnily v boj o dostupnost. Firmy, které znaly své závislosti, alternativy a kritické dodavatele, měly alespoň mapu.
Ostatní měly kalendář krizových porad.
Dobrá strategie se proto neaktualizuje jen podle data v harmonogramu. Aktualizuje se také při zásadní změně trhu, poptávky nebo rizika.
Dokument, který nereaguje na realitu, není strategie.
Je to archiv.
Bez komoditní strategie se procurement snadno dostane do reaktivního režimu.
Dodavatel oznámí zvýšení ceny. Nákup začne zjišťovat, co cena obsahuje, jaké jsou alternativy, kdy končí smlouva a kdo další by mohl dodat.
To všechno by samozřejmě bylo užitečné vědět předem.
Když informace chybí, rozhoduje čas. A kdo má méně času, má obvykle slabší pozici.
Dodavatel navíc nemusí jednat pouze s procurementem. Může oslovit provoz, vedení nebo jiného interního partnera. Vysvětlí naléhavost, kritičnost dodávky a nutnost rychlého rozhodnutí.
Management pak zavolá nákupu s otázkou:
„Proč to ještě není vyřešené?“
A procurement se znovu ocitne v oblíbené roli člověka, který hasí požár, ke kterému ho přizvali až ve chvíli, kdy už hoří střecha.
Strategie tomu nezabrání vždy. Pomůže ale připravit scénáře, argumenty, alternativy a rozhodovací hranice dřív, než tlak vznikne.
Komoditní strategie se někdy zúží na otázku, kdy proběhne další výběrové řízení.
To je málo.
Sourcing je důležitý nástroj, ale není celá strategie.
Strategie může zahrnovat konsolidaci dodavatelů, rozšíření dodavatelské základny, změnu specifikace, standardizaci, řízení poptávky, společný vývoj, změnu smluvního modelu, indexaci, lokalizaci zdrojů, práci se zásobami nebo rozvoj strategického dodavatele.
Někdy je správným krokem soutěžit.
Jindy vyjednávat.
Někdy změnit dodavatele.
Jindy změnit vlastní požadavek.
A někdy zjistíme, že největší úspora nevznikne v ceně, ale v tom, že přestaneme nakupovat něco, co už firma dávno nepotřebuje.
To je mimochodem jedna z nejméně populárních, ale nejúčinnějších nákupních strategií.
Analýza bez akce je jen dobře organizované poznání.
Komoditní strategie proto musí skončit konkrétním plánem.
❓Co uděláme?
❓Kdo za to odpovídá?
❓Do kdy?
❓Jaký výsledek očekáváme?
❓Jak změříme, že se podařil?
❓Které kroky mají prioritu?
Co je závislé na rozhodnutí managementu nebo interního stakeholdera?
Bez tohoto překladu do praxe vznikne dokument plný správných myšlenek, který nemá vlastníka ani termín.
A tedy ani šanci něco změnit.
Akční plán přitom nemusí obsahovat dvacet iniciativ. Často je lepší mít tři zásadní kroky, které tým skutečně provede, než patnáct ambicí, které budou krásně zelené až do dalšího review.
Co bude firma v této kategorii skutečně potřebovat? ❓
Nejen dnes, ale také v příštích letech.
Kde leží největší hodnota a největší riziko? ❓
Nemusí jít o stejné položky, které vedou spend report.
Jak funguje dodavatelský trh? ❓
Kdo má kapacity, kdo inovace, kdo vyjednávací sílu a kde jsme závislí?
Co chceme změnit? ❓
Cena sama o sobě není strategie. Potřebujeme jasný směr.
Jaké konkrétní kroky uděláme? ❓
Bez odpovědnosti, termínu a měření je strategie pouze názor ve firemní šabloně.
Komoditní strategie není akademická disciplína.
Je to způsob, jak dostat do jedné kategorie potřeby firmy, znalost trhu, data, rizika, dodavatele a konkrétní plán.
Pomáhá procurementu vysvětlit, proč některé kroky dávají smysl a jiné ne. Dává category managerům argumenty pro jednání s dodavateli i interními stakeholdery. Umožňuje rozlišit, co je skutečně důležité a co pouze hlasité.
A hlavně vytváří prostor rozhodovat dřív, než rozhodne krize.
Strategie samozřejmě neodstraní všechny problémy. Dodavatelé budou dál zdražovat, trhy budou kolísat a interní požadavky se budou měnit pár dní před termínem.
Rozdíl je v tom, že procurement nebude pokaždé začínat od nuly.
Bude vědět, kde stojí, kam chce dojít a jaké má možnosti.
Bez toho pouze hasí.
Se strategií může občas dokonce zabránit tomu, aby vůbec začalo hořet.
A to je pořád o něco příjemnější než další urgentní porada s názvem „situace v kategorii“, na které všichni poprvé zjistí, že žádnou situaci vlastně neřídí.
Silně inspirováno pořadem #KomoditníStrategie, hosté: #JanHirsch, #TomášVeit, #MilošOlejník
Vyjednávání se často pokazí ještě předtím, než si účastníci sednou ke stolu. Ne kvůli špatné nabídce. Ne kvůli agresivnímu dodavateli. A většinou ani kvůli nepříznivé konstelaci planet. Důvod…
Vyhoření málokdy přichází s dramatickou hudbou v pozadí. Většinou nezačne kolapsem, výpovědí položenou na stůl ani větou „už nemůžu“. Začne mnohem méně nápadně. Ráno se vám nechce vstávat.…
Vyjednávání si často představujeme jako scénu z filmu. Dvě strany sedí proti sobě, na stole voda, někdo si pomalu sundá brýle a řekne: „Tak se pojďme bavit o…
Zásady ochrany osobních údajů ZDE.
