Vyjednávanie sa často pokazí ešte skôr, než si účastníci sadnú za stôl.
Nie kvôli zlej ponuke. Nie kvôli agresívnemu dodávateľovi. A väčšinou ani kvôli nepriaznivej konštelácii planét.
Dôvod býva oveľa menej poetický: nikto poriadne nevie, čo chce dosiahnuť.
Tím príde na rokovanie s niekoľkými tabuľkami, všeobecnou predstavou o lepšej cene a odhodlaním „niečo s tým urobiť“. Potom sa začne stretnutie, protistrana položí prvú nepríjemnú otázku a pôvodný plán sa rozpadne rýchlejšie než rozpočet stavebnej zákazky po otvorení ponúk.
Vyjednávanie pritom nie je improvizačné divadlo. Je to proces. A kto ho neriadi, býva riadený.
Prvé pravidlo znie banálne: musíte vedieť, čo chcete.
Lenže „lepšie podmienky“, „nižšia cena“ alebo „nejako sa dohodnúť“ nie sú ciele. To sú želania. Podobne ako „tento rok by som chcel viac športovať“. Znie to dobre, ale zatiaľ z toho nikto neschudol.
Použiteľný cieľ musí byť konkrétny.
Aký výsledok považujeme za ideálny? Aký ešte za prijateľný? Kde leží hranica, za ktorou už dohoda nedáva zmysel? Čo môžeme ponúknuť výmenou? A čo urobíme, ak sa nedohodneme?
Práve posledná otázka sa často prehliada. Pritom bez reálnej alternatívy sa z vyjednávania ľahko stáva prosba.
Keď druhá strana vie, že zmluvu potrebujete podpísať za každú cenu, spozná to. Možno nie z prvých slov, ale z každého ďalšieho ústupku, ktorý urobíte príliš rýchlo.
Naliehavosť má totiž zvláštnu vlastnosť. Je ju cítiť aj cez stôl.
Predstavme si, že nákupca vstupuje do rokovania s cieľom znížiť cenu o pätnásť percent.
Číslo je jasné. Na prvý pohľad teda ideálna situácia.
Lenže čo ak dodávateľ ponúkne zníženie o štrnásť percent a zároveň predĺži záruku, skráti dodaciu lehotu alebo prevezme časť logistických nákladov? Je to neúspech, pretože sme nedosiahli pätnásť percent?
Samozrejme, že nie.
Pevné upnutie sa na jedno číslo dokáže zúžiť pohľad natoľko, že človek odmietne veľmi dobrú dohodu len preto, že sa nezmestila do jednej kolónky.
Preto je praktickejšie pracovať s cieľovým rozpätím.
Mali by sme poznať ambiciózny výsledok, realistickú cieľovú zónu a spodnú hranicu, pod ktorou už nemá zmysel pokračovať. Zároveň musíme vedieť, ktoré podmienky majú pre nás skutočnú hodnotu a ktoré vyzerajú dôležito len v prezentácii pre vedenie.
Cena je dôležitá. Nie je však jediná.
Do hry vstupuje kvalita, termín, servis, kapacita, zodpovednosť, platobné podmienky, zmluvná flexibilita, riziko, prevádzkové náklady aj schopnosť dodávateľa riešiť problém v piatok o pol piatej.
Posledná položka sa v hodnotiacich modeloch objavuje zriedka. V praxi býva prekvapivo cenná.
Znie to trochu školácky, ale funguje to: napíšte si hlavný cieľ veľkými písmenami a majte ho počas rokovania na očiach.
Nie v hlave. Nie niekde na sedemnástom slajde. Na papieri pred sebou.
Vyjednávanie totiž dokáže zmeniť smer. Príde nový argument, osobný výpad, nečakaná ponuka alebo dlhá debata o téme, ktorá pôvodne nebola podstatná. A zrazu tím bojuje o niečo, čo ešte pred hodinou nikoho nezaujímalo.
Typický príklad?
Dodávateľ počas rokovania spochybní historické dáta nákupu. Nákupca sa cíti napadnutý a ďalších štyridsať minút obhajuje správnosť reportu. Na konci má možno morálne víťazstvo nad kontingenčnou tabuľkou, ale žiadny posun v obchodných podmienkach.
Cieľ drží pozornosť tam, kde má byť.
Je to jednoduchá poistka proti tomu, aby rokovanie prevzalo ego, emócie alebo technický detail, ktorý sa z nejakého dôvodu rozhodol stať hlavným hrdinom dňa.
Keď už vieme, čo chceme dosiahnuť, musíme si ujasniť, akým spôsobom sa k tomu dostaneme.
Budeme tlačiť? Spolupracovať? Hľadať výmenu hodnôt? Odložíme niektoré body? Pripustíme ústupok? Alebo sa radšej nedohodneme?
Žiadna stratégia nie je univerzálne správna.
Tvrdší prístup môže fungovať pri štandardizovanej komodite s dostatkom alternatívnych dodávateľov. Pri partnerovi, ktorý drží kľúčové know-how, kapacitu alebo servisnú infraštruktúru, môže rovnaký postup napáchať viac škody než úžitku.
V procuremente sa často oslavuje tvrdosť. Lenže tlačiť dokáže takmer každý. Podstatne ťažšie je rozpoznať, kedy tlak pomáha a kedy iba zhoršuje našu vlastnú situáciu.
Stratégia musí vychádzať z reality.
Aká silná je naša pozícia? Aká silná je pozícia dodávateľa? Aké máme alternatívy? Ako dlho má vzťah trvať? Aké sú náklady nedohody? Čo môže protistrana získať inde? A čo stratíme my?
Bez odpovedí na tieto otázky nie sme strategickí. Len skúšame rôzne výrazy tváre a čakáme, ktorý zaberie.
Jednou z najnebezpečnejších viet v nákupe je: „Musíme sa nejako dohodnúť.“
Nemusíme.
Niekedy skutočne potrebujeme rýchlo zabezpečiť dodávku. Niekedy nemáme ideálne alternatívy. Niekedy nám termín dýcha na chrbát a interný zákazník už volá každých deväť minút.
Stále však platí, že uzavretie dohody nie je samo osebe úspech.
Zlá dohoda môže znamenať nevýhodnú cenu, neprijateľné riziká, nereálne termíny, problematickú zodpovednosť alebo podmienky, ktoré budú po podpise zamestnávať právnikov, prevádzku aj vedenie.
Zmluva je podpísaná. V systéme svieti zelená. Všetci si vydýchnu.
A o tri mesiace sa ukáže, že sme si kúpili drahý problém s automatickou prolongáciou.
Dobrá príprava preto musí obsahovať aj bod odchodu. Hranicu, po ktorej prekročení povieme, že dohoda za súčasných podmienok nedáva zmysel.
Nie ako vyhrážku. Ako rozhodnutie.
Pred dôležitým rokovaním zvyčajne vznikne prezentácia.
Obsahuje grafy, indexy, historický vývoj, porovnanie trhu, objemy, predikcie a niekoľko slajdov, pri ktorých autor už počas prípravy zabudol, prečo tam vlastne sú.
Tím má pocit, že je pripravený.
Lenže príprava argumentov je iba časť práce.
Rovnako dôležité je premyslieť samotný priebeh rokovania.
Kto stretnutie otvorí? Kto predstaví požiadavku? Kto bude klásť otázky? Kto si bude robiť poznámky? Kto bude sledovať reakcie druhej strany? Kto zasiahne, ak sa rokovanie začne vyostrovať? A kto zabezpečí, aby technický expert nevykonal živú pitvu vlastnej vyjednávacej pozície?
To sa totiž stáva.
Odborník dostane priestor vysvetliť technickú požiadavku. Protistrana položí šikovnú otázku. Expert sa nadchne a počas desiatich minút vysvetlí, že požadované riešenie vlastne nie je úplne nevyhnutné, existuje lacnejšia alternatíva a termín by sa dal posunúť.
Dodávateľ poďakuje za transparentnosť.
Nákupca medzitým potichu starne.
Jeden človek počas náročného vyjednávania nezvládne všetko.
Musí hovoriť, počúvať, sledovať reakcie, držať cieľ, zapisovať podmienky, vnímať ústupky, kontrolovať čas a zároveň premýšľať o ďalšom kroku.
To nie je známka schopnosti. To je návod na prehliadnutie polovice dôležitých signálov.
Dobre zostavený tím si rozdelí roly.
Jeden človek vedie rokovanie. Druhý sleduje obsah a zapisuje. Tretí pozoruje reakcie protistrany vrátane toho, kto sa pri ktorej téme stiahne, kto začne hovoriť a kto sa zrazu tvári, že študuje štruktúru dreva na stole.
Aj ticho v tíme má svoju funkciu.
Človek, ktorý nehovorí, môže vidieť podstatne viac než ten, kto práve vysvetľuje cenový model.
To samozrejme neznamená, že na každé stretnutie dorazí osem ľudí. Vyjednávacia delegácia nie je školský výlet. Počet účastníkov má zodpovedať významu a zložitosti situácie.
Pri zásadných rokovaniach sú však druhé oči mimoriadne užitočné.
Tím bez rozdelených rolí často začne vyjednávať sám so sebou.
Jeden človek tlačí na cenu. Druhý upokojuje vzťah. Tretí sľubuje technické ústupky a štvrtý sa práve dozvedel, že na stretnutí vôbec nejaký cieľ existuje.
Protistrana potom nemusí robiť takmer nič. Stačí počúvať.
Pred rokovaním musí byť jasné, kto má oprávnenie ponúknuť ústupok, kto môže potvrdiť technickú zmenu a ktoré body vyžadujú ďalšie schválenie.
Rovnako dôležité je dohodnúť si interné signály.
Kedy si tím vezme prestávku? Ako dá hlavnému vyjednávačovi najavo, že prehliadol riziko? Ako sa zastaví kolega, ktorý sa rozhodol zachrániť stretnutie dlhým monológom?
Prestávka pritom nie je slabosť.
Veta „potrebujeme si návrh krátko interne prejsť“ je úplne legitímna. Oveľa legitímnejšia než podpísať nezmysel len preto, že sa nikomu nechcelo na päť minút opustiť miestnosť.
Niektorí ľudia chcú ísť okamžite k veci.
Žiadne úvody, žiadne neutrálne témy, žiadna ľudská interakcia. Rovnou čísla, požiadavky a tabuľky. Veď sme profesionáli.
Lenže otvorenie stretnutia nastavuje atmosféru celého rokovania.
Nejde o nútené reči o počasí ani o predstieranie priateľstva. Zmyslom je vytvoriť funkčné prostredie, zistiť aktuálne rozpoloženie protistrany a naladiť komunikáciu tak, aby hneď prvá veta nevystrelila rokovanie do zbytočného konfliktu.
Ľudský začiatok pomáha aj pri čítaní miestnosti.
Kto má skutočnú rozhodovaciu právomoc? Kto je nervózny? Kto sa snaží rokovanie urýchliť? Kto prišiel s vopred pripraveným odporom? A kto sa len tvári dôležito, pretože dostal väčšiu stoličku?
Tieto informácie môžu byť neskôr cennejšie než ďalšia strana analýzy.
Dodávateľ požaduje kratšiu splatnosť faktúr.
Na prvý pohľad je situácia jasná: chce dostať peniaze skôr.
Nákup môže požiadavku odmietnuť, prijať alebo navrhnúť kompromis. Lenže takýto postup rieši iba viditeľnú pozíciu.
Oveľa dôležitejšia otázka znie: prečo dodávateľ kratšiu splatnosť potrebuje?
Možno má problém s cash flow. Možno musí predfinancovať materiál. Možno mu banka zhoršila podmienky. Možno financuje novú kapacitu práve kvôli nášmu kontraktu.
Keď pochopíme skutočnú potrebu, objaví sa viac možností.
Zálohová platba. Platba po míľnikoch. Faktoring. Dlhší kontrakt. Záväzný odber. Iný harmonogram. Úprava zásobovania.
Dobré vyjednávanie neposúva len čísla. Prekladá potreby do zameniteľných hodnôt.
A presne tu vznikajú dohody, ktoré by obyčajné preťahovanie sa o jednu podmienku nikdy nevytvorilo.
Kontrola nad vyjednávaním neznamená zaplniť každú sekundu vlastným hlasom.
V skutočnosti býva silnejší ten, kto vie klásť otázky a počúvať odpovede.
Otvorené otázky pomáhajú odhaliť motivácie, obmedzenia a priority druhej strany.
Čo je pre vás na našom návrhu najťažšie? Ako by muselo byť riešenie nastavené, aby bolo prijateľné? Čo vám bráni splniť požadovaný termín? Aký dopad by mala zmena objemu?
Potom prichádza parafrázovanie.
„Rozumiem správne, že hlavným problémom nie je cena, ale neistota odberu?“
Takáto otázka robí dve veci. Overuje pochopenie a zároveň núti druhú stranu potvrdiť alebo spresniť skutočný problém.
Čím viac hovorí protistrana, tým viac materiálu máme na ďalšiu prácu.
Čím viac hovoríme my, tým viac materiálu má ona.
Netreba z toho robiť detektívku. Stačí si občas pripomenúť, že vyjednávanie nie je podcast a nemusíme sami vyplniť celú epizódu.
Vyjednávanie prebieha nielen v slovách.
Dôležitý je tón hlasu, rýchlosť odpovede, pauza, zmena postoja, pohľad medzi členmi tímu alebo náhla potreba protistrany pozrieť sa do poznámok.
Keď predložíme ambicióznu požiadavku a druhá strana zostane dokonale pokojná, môže to byť varovanie.
Možno je skvelý vyjednávač.
Možno sme požadovali príliš málo.
Naopak dramatická reakcia nemusí znamenať, že sme prekročili hranicu. Môže ísť o pripravenú taktiku. Niektorí ľudia dokážu po vyslovení čísla zareagovať tak, ako keby práve zistili, že im chcete zabaviť rodinný dom.
Reakcia je informácia. Nie je automaticky pravda.
Preto je dôležité vnímať nielen jednotlivý signál, ale celý kontext.
Keď urobíme ústupok príliš rýchlo, protistrana si málokedy povie, že sme ústretoví a veľkorysí.
Skôr jej napadne, koľko ďalšieho priestoru ešte máme.
Každý ústupok preto musí mať hodnotu a ideálne aj protihodnotu.
Môžeme prijať dlhšiu splatnosť, ak sa zmení cena. Môžeme upraviť termín, ak dostaneme záväzok kapacity. Môžeme predĺžiť kontrakt, ak sa upraví mechanizmus indexácie.
Ústupok bez výmeny nie je vyjednávanie. Je to dar.
A procurement samozrejme môže rozdávať darčeky. Len by to nemal robiť omylom a bez mašle.
Stretnutie sa končí, atmosféra sa uvoľní a všetci majú pocit, že sa dohodli.
To je jeden z najnebezpečnejších okamihov.
Každá strana si totiž môže odnášať trochu inú verziu výsledku.
Preto musí záver obsahovať presné zhrnutie: na čom sme sa dohodli, čo zostáva otvorené, kto za čo zodpovedá a dokedy sa majú uskutočniť ďalšie kroky.
Nestačí jedno neurčité prikývnutie.
Je potrebné overiť, že protistrana návrhu rozumie, súhlasí s ním a má právomoc ho naplniť. Inak sa môže o dva dni ozvať e-mail začínajúci slovami:
„Po internej konzultácii sme dospeli k záveru…“
To je firemný dialekt pre oznámenie, že včerajšia dohoda nebola dohoda.
Praktické je zhrnúť body nahlas ešte na stretnutí a následne ich písomne potvrdiť. Ideálne skôr, než si ľudská pamäť začne kreatívne upravovať minulosť.
Niekedy sa strany nedohodnú.
To automaticky neznamená zlyhanie.
Dôležitý je spôsob, akým rokovanie ukončíme.
Veta „za súčasných podmienok a podľa informácií, ktoré dnes máme, sa nedokážeme dohodnúť“ necháva priestor na budúci posun.
Veta „toto nikdy neprijmeme“ stavia múr.
Možno sa zmení trh, objem, termín, rozpočet alebo dostupné alternatívy. Absolútne výroky nútia ľudí neskôr obhajovať staré pozície len preto, aby nepôsobili nekonzistentne.
Dvere nemusia byť otvorené dokorán. Stačí ich nezavariť.
Rokovanie sa skončí. Tím sa vráti k e-mailom, interným požiadavkám a ďalším trom krízam, ktoré medzitým vznikli.
Vyhodnotenie sa neurobí.
Ak sme dosiahli cieľ, považujeme stretnutie za úspech. Ak nie, povieme, že dodávateľ bol neústupný.
Tým však prichádzame o najcennejšiu časť celého procesu.
Po každom významnom rokovaní by sme si mali položiť niekoľko otázok.
Čo fungovalo? Čo nefungovalo? Kedy sa zmenila atmosféra? Po ktorej otázke sa protistrana otvorila? Ktorá požiadavka vyvolala odpor? Ako tím dodržal roly? Čo hlavný vyjednávač prehliadol? Kde sme ustúpili príliš rýchlo? A čo nabudúce urobíme inak?
Výsledok nám hovorí, kam sme sa dostali.
Vyhodnotenie nám hovorí, prečo sme sa tam dostali.
Bez neho môžeme tú istú chybu opakovať celé roky a zakaždým ju označiť za špecifickú situáciu.
Niektorí ľudia majú prirodzený cit pre komunikáciu. Vedia rýchlo reagovať, dobre čítajú emócie a pôsobia sebavedomo.
To pomáha.
Samo osebe to však nestačí.
Dobrý vyjednávač sa pripraví. Pozná svoj cieľ, hranice aj alternatívy. Premyslí si stratégiu. Rozdelí roly. Počúva. Sleduje reakcie. Zhrnie dohodu. A po stretnutí sa vráti k tomu, čo sa skutočne odohralo.
Nie je to také efektné ako buchnúť do stola a povedať niečo zásadné.
Je to však výrazne lacnejšie.
Vyjednávanie totiž nie je súťaž o najtvrdší výraz v miestnosti. Je to disciplína, v ktorej každá nepripravenosť niečo stojí.
Niekedy percento z ceny. Niekedy zmluvnú podmienku. Niekedy dlhodobý vzťah. A niekedy niekoľko rokov života kolegu, ktorý bude spravovať kontrakt, ktorý vznikol počas stretnutia vedeného heslom „nejako to dopadne“.
Ono to totiž vždy nejako dopadne.
Len nie vždy dobre.
Silno inšpirované reláciou #Vyjednávanie, hostia: #MartinPokorný, #MartinZelinka
Komoditná stratégia má v niektorých firmách povesť dokumentu, ktorý vznikne raz za rok, prejde pripomienkovým kolom, dostane logo, dátum a následne sa uloží na miesto, kde už nikdy…
Vyhorenie málokedy prichádza s dramatickou hudbou v pozadí. Väčšinou sa nezačne kolapsom, výpoveďou položenou na stôl ani vetou „už nemôžem“. Začne oveľa nenápadnejšie. Ráno sa vám nechce vstávať.…
Vyjednávanie si často predstavujeme ako scénu z filmu. Dve strany sedia oproti sebe, na stole je voda, niekto si pomaly zloží okuliare a povie: „Tak poďme hovoriť o…
Zásady ochrany osobných údajov TU.
