Vyjednávání se často pokazí ještě předtím, než si účastníci sednou ke stolu.
Ne kvůli špatné nabídce. Ne kvůli agresivnímu dodavateli. A většinou ani kvůli nepříznivé konstelaci planet.
Důvod bývá mnohem méně poetický: nikdo pořádně neví, čeho chce dosáhnout.
Tým přijde na jednání s několika tabulkami, obecnou představou o lepší ceně a odhodláním „něco s tím udělat“. Pak začne schůzka, protistrana položí první nepříjemnou otázku a původní plán se rozpadne rychleji než rozpočet stavební zakázky po otevření nabídek.
Vyjednávání přitom není improvizační divadlo. Je to proces. A kdo ho neřídí, bývá řízen.
První pravidlo zní banálně: musíte vědět, co chcete.
Jenže „lepší podmínky“, „nižší cena“ nebo „nějak se dohodnout“ nejsou cíle. To jsou přání. Podobně jako „letos bych chtěl víc sportovat“. Zní to dobře, ale zatím z toho nikdo nezhubnul.
Použitelný cíl musí být konkrétní.
Jaký výsledek považujeme za ideální? Jaký ještě za přijatelný? Kde leží hranice, za kterou už dohoda nedává smysl? Co můžeme nabídnout výměnou? A co uděláme, pokud se nedohodneme?
Právě poslední otázka se často přehlíží. Přitom bez reálné alternativy se z vyjednávání snadno stává prosba.
Když druhá strana ví, že smlouvu potřebujete podepsat za každou cenu, pozná to. Možná ne z prvních slov, ale z každého dalšího ústupku, který uděláte příliš rychle.
Naléhavost má totiž zvláštní vlastnost. Je cítit i přes stůl.
Představme si, že nákupčí vstupuje do jednání s cílem snížit cenu o patnáct procent.
Číslo je jasné. Na první pohled tedy ideální situace.
Jenže co když dodavatel nabídne snížení o čtrnáct procent a zároveň prodlouží záruku, zkrátí dodací lhůtu nebo převezme část logistických nákladů? Je to neúspěch, protože jsme nedosáhli patnácti procent?
Samozřejmě že ne.
Pevně zakousnuté číslo dokáže zúžit pohled natolik, že člověk odmítne velmi dobrou dohodu jen proto, že se nevešla do jedné kolonky.
Proto je praktičtější pracovat s cílovým rozmezím.
Měli bychom znát ambiciózní výsledek, realistickou cílovou zónu a spodní hranici, pod kterou už nemá smysl pokračovat. Zároveň musíme vědět, které podmínky mají pro nás skutečnou hodnotu a které vypadají důležitě jen v prezentaci pro vedení.
Cena je důležitá. Není ale jediná.
Do hry vstupuje kvalita, termín, servis, kapacita, odpovědnost, platební podmínky, smluvní pružnost, riziko, provozní náklady i schopnost dodavatele řešit průšvih v pátek v půl páté.
Poslední položka se v hodnoticích modelech objevuje zřídka. V praxi bývá překvapivě cenná.
Zní to trochu školácky, ale funguje to: napište si hlavní cíl velkými písmeny a mějte ho během jednání na očích.
Ne v hlavě. Ne někde na sedmnáctém slidu. Na papíře před sebou.
Vyjednávání totiž umí změnit směr. Přijde nový argument, osobní výpad, nečekaná nabídka nebo dlouhá debata o tématu, které původně nebylo podstatné. A najednou tým bojuje o něco, co ještě před hodinou nikoho nezajímalo.
Typický příklad?
Dodavatel během jednání zpochybní historická data nákupu. Nákupčí se cítí napadený a dalších čtyřicet minut brání správnost reportu. Na konci má možná morální vítězství nad kontingenční tabulkou, ale žádný posun v obchodních podmínkách.
Cíl drží pozornost tam, kde má být.
Je to jednoduchá pojistka proti tomu, aby jednání převzalo ego, emoce nebo technický detail, který se z nějakého důvodu rozhodl stát hlavním hrdinou dne.
Jakmile víme, čeho chceme dosáhnout, musíme si ujasnit, jakým způsobem se k tomu dostaneme.
Budeme tlačit? Spolupracovat? Hledat výměnu hodnot? Odložíme některé body? Připustíme ústupek? Nebo se raději nedohodneme?
Žádná strategie není univerzálně správná.
Tvrdší přístup může fungovat u standardizované komodity s dostatkem alternativních dodavatelů. U partnera, který drží klíčové know-how, kapacitu nebo servisní infrastrukturu, může stejný postup napáchat víc škody než užitku.
V procurementu se často oslavuje tvrdost. Jenže tlačit umí téměř každý. Podstatně těžší je poznat, kdy tlak pomáhá a kdy jen zhoršuje naši vlastní situaci.
Strategie musí vycházet z reality.
Jak silná je naše pozice? Jak silná je pozice dodavatele? Jaké máme alternativy? Jak dlouho má vztah trvat? Jaké jsou náklady nedohody? Co může protistrana získat jinde? A co ztratíme my?
Bez odpovědí na tyto otázky nejsme strategičtí. Jen zkoušíme různé výrazy obličeje a čekáme, který zabere.
Jednou z nejnebezpečnějších vět v nákupu je: „Musíme se nějak dohodnout.“
Nemusíme.
Někdy skutečně potřebujeme zajistit dodávku rychle. Někdy nemáme ideální alternativy. Někdy nám termín dýchá na záda a interní zákazník už volá každých devět minut.
Přesto pořád platí, že uzavření dohody není samo o sobě úspěch.
Špatná dohoda může znamenat nevýhodnou cenu, nepřijatelná rizika, nereálné termíny, problematickou odpovědnost nebo podmínky, které budou po podpisu zaměstnávat právníky, provoz i vedení.
Smlouva je podepsaná. V systému svítí zelená. Všichni si oddechnou.
A za tři měsíce se ukáže, že jsme si koupili drahý problém s automatickou prolongací.
Dobrá příprava proto musí obsahovat i bod odchodu. Hranici, při jejímž překročení řekneme, že dohoda za současných podmínek nedává smysl.
Ne jako výhrůžku. Jako rozhodnutí.
Před důležitým jednáním vznikne obvykle prezentace.
Obsahuje grafy, indexy, historický vývoj, srovnání trhu, objemy, predikce a několik slajdů, jejichž autor už během přípravy zapomněl, proč tam vlastně jsou.
Tým má pocit, že je připravený.
Jenže příprava argumentů je pouze část práce.
Stejně důležité je promyslet samotný průběh jednání.
Kdo schůzku otevře? Kdo představí požadavek? Kdo bude pokládat otázky? Kdo si bude dělat poznámky? Kdo bude sledovat reakce druhé strany? Kdo zasáhne, pokud se jednání začne vyostřovat? A kdo zajistí, že technický expert neprovede živou pitvu vlastní vyjednávací pozice?
To se totiž stává.
Odborník dostane prostor vysvětlit technický požadavek. Protistrana položí chytrou otázku. Expert se nadchne a během deseti minut objasní, že požadované řešení vlastně není úplně nezbytné, existuje levnější alternativa a termín by se dal posunout.
Dodavatel poděkuje za transparentnost.
Nákupčí mezitím tiše stárne.
Jeden člověk během náročného vyjednávání nezvládne všechno.
Musí mluvit, poslouchat, sledovat reakce, držet cíl, zapisovat podmínky, vnímat ústupky, kontrolovat čas a zároveň přemýšlet o dalším kroku.
To není známka schopnosti. To je návod na přehlédnutí poloviny důležitých signálů.
Dobře sestavený tým si rozdělí role.
Jeden člověk vede jednání. Druhý sleduje obsah a zapisuje. Třetí pozoruje reakce protistrany, včetně toho, kdo se při kterém tématu stáhne, kdo začne mluvit a kdo se najednou tváří, že studuje strukturu dřeva na stole.
I ticho v týmu má svou funkci.
Člověk, který nemluví, může vidět podstatně víc než ten, kdo právě vysvětluje cenový model.
To samozřejmě neznamená, že na každou schůzku dorazí osm lidí. Vyjednávací delegace není školní výlet. Počet účastníků má odpovídat významu a složitosti situace.
U zásadních jednání jsou však druhé oči mimořádně užitečné.
Tým bez rozdělených rolí často začne vyjednávat sám se sebou.
Jeden člověk tlačí na cenu. Druhý uklidňuje vztah. Třetí slibuje technické ústupky a čtvrtý se právě dozvěděl, že na schůzce vůbec nějaký cíl existuje.
Protistrana pak nemusí dělat skoro nic. Stačí poslouchat.
Před jednáním musí být jasné, kdo má oprávnění nabídnout ústupek, kdo může potvrdit technickou změnu a které body vyžadují další schválení.
Stejně důležité je domluvit si interní signály.
Kdy si tým vezme pauzu? Jak dá hlavnímu vyjednavači najevo, že přehlédl riziko? Jak se zastaví kolega, který se rozhodl zachránit schůzku dlouhým monologem?
Pauza přitom není slabost.
Věta „potřebujeme si návrh krátce interně projít“ je naprosto legitimní. Mnohem legitimnější než podepsat nesmysl jen proto, že se nikomu nechtělo na pět minut opustit místnost.
Někteří lidé chtějí jít okamžitě k věci.
Žádné úvody, žádná neutrální témata, žádná lidská interakce. Rovnou čísla, požadavky a tabulky. Jsme přece profesionálové.
Jenže otevření schůzky nastavuje atmosféru celého jednání.
Nejde o nucené řeči o počasí nebo o předstírání přátelství. Smyslem je vytvořit funkční prostředí, zjistit aktuální rozpoložení protistrany a naladit komunikaci tak, aby hned první věta nevystřelila jednání do zbytečného konfliktu.
Lidský začátek pomáhá i při čtení místnosti.
Kdo má skutečnou rozhodovací pravomoc? Kdo je nervózní? Kdo se snaží jednání uspíšit? Kdo přišel s předem připraveným odporem? A kdo se jen tváří důležitě, protože dostal větší židli?
Tyto informace mohou být později cennější než další stránka analýzy.
Dodavatel požaduje kratší splatnost faktur.
Na první pohled je situace jasná: chce dostat peníze dřív.
Nákup může požadavek odmítnout, přijmout nebo navrhnout kompromis. Jenže takový postup řeší pouze viditelnou pozici.
Mnohem důležitější otázka zní: proč dodavatel kratší splatnost potřebuje?
Možná má problém s cash flow. Možná musí předfinancovat materiál. Možná mu banka zhoršila podmínky. Možná financuje novou kapacitu právě kvůli našemu kontraktu.
Jakmile pochopíme skutečnou potřebu, objeví se více možností.
Zálohová platba. Platba po milnících. Faktoring. Delší kontrakt. Závazný odběr. Jiný harmonogram. Úprava zásobování.
Dobré vyjednávání nepřesouvá jen čísla. Překládá potřeby do směnitelných hodnot.
A přesně tady vznikají dohody, které by pouhé přetahování o jednu podmínku nikdy nevytvořilo.
Kontrola nad vyjednáváním neznamená zaplnit každou vteřinu vlastním hlasem.
Ve skutečnosti bývá silnější ten, kdo umí pokládat otázky a poslouchat odpovědi.
Otevřené otázky pomáhají odhalit motivace, omezení a priority druhé strany.
Co je pro vás na našem návrhu nejobtížnější? Jak by muselo být řešení nastavené, aby bylo přijatelné? Co vám brání splnit požadovaný termín? Jaký dopad by měla změna objemu?
Potom přichází parafrázování.
„Rozumím správně, že hlavním problémem není cena, ale nejistota odběru?“
Taková otázka dělá dvě věci. Ověřuje pochopení a zároveň nutí druhou stranu potvrdit nebo zpřesnit skutečný problém.
Čím víc mluví protistrana, tím víc materiálu máme pro další práci.
Čím víc mluvíme my, tím víc materiálu má ona.
Není třeba z toho dělat detektivku. Stačí si občas připomenout, že vyjednávání není podcast a nemusíme sami vyplnit celou epizodu.
Vyjednávání probíhá nejen ve slovech.
Důležitý je tón hlasu, rychlost odpovědi, pauza, změna postoje, pohled mezi členy týmu nebo náhlá potřeba protistrany podívat se do poznámek.
Když položíme ambiciózní požadavek a druhá strana zůstane dokonale klidná, může to být varování.
Možná je skvělý vyjednavač.
Možná jsme požadovali příliš málo.
Naopak dramatická reakce nemusí znamenat, že jsme překročili hranici. Může jít o připravenou taktiku. Někteří lidé umí po vyslovení čísla zareagovat tak, jako by právě zjistili, že jim chcete zabavit rodinný dům.
Reakce je informace. Není to automaticky pravda.
Proto je důležité vnímat nejen jednotlivý signál, ale celý kontext.
Když uděláme ústupek příliš rychle, protistrana si málokdy řekne, že jsme vstřícní a velkorysí.
Spíš ji napadne, kolik dalšího prostoru ještě máme.
Každý ústupek proto musí mít hodnotu a ideálně také protihodnotu.
Můžeme přijmout delší splatnost, pokud se změní cena. Můžeme upravit termín, pokud dostaneme závazek kapacity. Můžeme prodloužit kontrakt, pokud se upraví mechanismus indexace.
Ústupek bez výměny není vyjednávání. Je to dar.
A procurement samozřejmě může rozdávat dárky. Jen by to neměl dělat omylem a bez mašle.
Schůzka končí, atmosféra se uvolní a všichni mají pocit, že se dohodli.
To je jeden z nejnebezpečnějších okamžiků.
Každá strana si totiž může odnášet trochu jinou verzi výsledku.
Proto musí závěr obsahovat přesné shrnutí: na čem jsme se dohodli, co zůstává otevřené, kdo za co odpovídá a do kdy se mají stát další kroky.
Nestačí jedno neurčité přikývnutí.
Je potřeba ověřit, že protistrana návrhu rozumí, souhlasí s ním a má pravomoc ho naplnit. Jinak se může za dva dny ozvat e-mail začínající slovy:
„Po interní konzultaci jsme dospěli k závěru…“
To je firemní dialekt pro sdělení, že včerejší dohoda nebyla dohoda.
Praktické je shrnout body nahlas ještě na schůzce a následně je písemně potvrdit. Ideálně dřív, než si lidská paměť začne kreativně upravovat minulost.
Někdy se strany nedohodnou.
To není automaticky selhání.
Důležité je způsob, jakým jednání ukončíme.
Věta „za současných podmínek a podle informací, které dnes máme, se nedokážeme dohodnout“ nechává prostor pro budoucí pohyb.
Věta „tohle nikdy nepřijmeme“ staví zeď.
Možná se změní trh, objem, termín, rozpočet nebo dostupné alternativy. Absolutní výroky nutí lidi později bránit staré pozice jen proto, aby nevypadali nekonzistentně.
Dveře nemusí být otevřené dokořán. Stačí je nezavařit.
Jednání skončí. Tým se vrátí k e-mailům, interním požadavkům a dalším třem krizím, které mezitím vznikly.
Vyhodnocení se neudělá.
Pokud jsme dosáhli cíle, považujeme schůzku za úspěch. Pokud ne, řekneme, že dodavatel byl neústupný.
Tím ale přicházíme o nejcennější část celého procesu.
Po každém významném jednání bychom si měli položit několik otázek.
Co fungovalo? Co nefungovalo? Kdy se změnila atmosféra? Po které otázce se protistrana otevřela? Který požadavek vyvolal odpor? Jak tým dodržel role? Co hlavní vyjednavač přehlédl? Kde jsme ustoupili příliš rychle? A co příště uděláme jinak?
Výsledek nám říká, kam jsme došli.
Vyhodnocení nám říká, proč jsme tam došli.
Bez něj můžeme stejnou chybu opakovat roky a pokaždé ji označit za specifickou situaci.
Někteří lidé mají přirozený cit pro komunikaci. Umí rychle reagovat, dobře čtou emoce a působí sebejistě.
To pomáhá.
Samo o sobě to však nestačí.
Dobrý vyjednavač se připraví. Zná svůj cíl, hranice i alternativy. Promyslí strategii. Rozdělí role. Poslouchá. Sleduje reakce. Shrne dohodu. A po schůzce se vrátí k tomu, co se skutečně odehrálo.
Není to tak efektní jako bouchnout do stolu a pronést něco zásadního.
Je to ale výrazně levnější.
Vyjednávání totiž není soutěž o nejtvrdší výraz v místnosti. Je to disciplína, ve které každá nepřipravenost něco stojí.
Někdy procento z ceny. Někdy smluvní podmínku. Někdy dlouhodobý vztah. A někdy několik let života kolegy, který bude spravovat kontrakt, jenž vznikl během schůzky vedené heslem „nějak to dopadne“.
Ono to totiž vždycky nějak dopadne.
Jen ne vždycky dobře.
Silně inspirováno pořadem #Vyjednávání, hosté: #MartinPokorný, #MartinZelinka
Komoditní strategie má v některých firmách pověst dokumentu, který vznikne jednou za rok, projde připomínkovým kolečkem, dostane logo, datum a následně se uloží na místo, kde už nikdy…
Vyhoření málokdy přichází s dramatickou hudbou v pozadí. Většinou nezačne kolapsem, výpovědí položenou na stůl ani větou „už nemůžu“. Začne mnohem méně nápadně. Ráno se vám nechce vstávat.…
Vyjednávání si často představujeme jako scénu z filmu. Dvě strany sedí proti sobě, na stole voda, někdo si pomalu sundá brýle a řekne: „Tak se pojďme bavit o…
Zásady ochrany osobních údajů ZDE.
