Negocjacje często psują się jeszcze zanim uczestnicy usiądą przy stole.
Nie z powodu złej oferty. Nie przez agresywnego dostawcę. I zazwyczaj nawet nie przez niekorzystny układ planet.
Powód jest znacznie mniej poetycki: nikt tak naprawdę nie wie, co chce osiągnąć.
Zespół przychodzi na rozmowy z kilkoma tabelami, ogólnym wyobrażeniem o lepszej cenie i postanowieniem, żeby „coś z tym zrobić”. Potem zaczyna się spotkanie, druga strona zadaje pierwsze niewygodne pytanie, a pierwotny plan rozpada się szybciej niż budżet inwestycji budowlanej po otwarciu ofert.
Negocjacje nie są jednak teatrem improwizacji. To proces. A kto nim nie zarządza, ten sam jest zarządzany.
Pierwsza zasada brzmi banalnie: musisz wiedzieć, czego chcesz.
Tyle że „lepsze warunki”, „niższa cena” albo „jakoś się dogadać” to nie cele. To życzenia. Trochę jak „w tym roku chciałbym więcej ćwiczyć”. Brzmi dobrze, ale jeszcze nikt od tego nie schudł.
Użyteczny cel musi być konkretny.
Jaki wynik uznajemy za idealny? Jaki jeszcze za akceptowalny? Gdzie leży granica, po przekroczeniu której porozumienie przestaje mieć sens? Co możemy zaoferować w zamian? I co zrobimy, jeśli się nie dogadamy?
To ostatnie pytanie bywa szczególnie często pomijane. Tymczasem bez realnej alternatywy negocjacje łatwo zamieniają się w prośbę.
Jeżeli druga strona wie, że musisz podpisać umowę za wszelką cenę, wyczuje to. Może nie po pierwszych słowach, ale po każdym kolejnym ustępstwie, które zrobisz zbyt szybko.
Presja czasu ma bowiem szczególną właściwość. Czuć ją nawet po drugiej stronie stołu.
Wyobraźmy sobie, że kupiec wchodzi w negocjacje z celem obniżenia ceny o piętnaście procent.
Liczba jest jasna. Na pierwszy rzut oka sytuacja idealna.
Tylko co, jeśli dostawca zaoferuje obniżkę o czternaście procent, a jednocześnie wydłuży gwarancję, skróci termin dostawy albo przejmie część kosztów logistycznych? Czy to porażka, bo nie osiągnęliśmy piętnastu procent?
Oczywiście, że nie.
Kurczowe trzymanie się jednej liczby potrafi zawęzić perspektywę do tego stopnia, że człowiek odrzuci bardzo dobre porozumienie tylko dlatego, że nie zmieściło się w jednej rubryce.
Dlatego praktyczniej jest pracować z przedziałem celu.
Powinniśmy znać ambitny wynik, realistyczną strefę docelową oraz dolną granicę, poniżej której dalsze negocjowanie nie ma już sensu. Jednocześnie musimy wiedzieć, które warunki mają dla nas realną wartość, a które wyglądają na ważne głównie w prezentacji dla zarządu.
Cena jest ważna. Ale nie jest jedyna.
W grę wchodzą jakość, termin, serwis, moce produkcyjne, odpowiedzialność, warunki płatności, elastyczność umowy, ryzyko, koszty operacyjne oraz zdolność dostawcy do poradzenia sobie z kryzysem w piątek o wpół do piątej.
Ostatni punkt rzadko pojawia się w modelach oceny. W praktyce bywa zaskakująco cenny.
Brzmi trochę szkolnie, ale działa: zapisz główny cel wielkimi literami i miej go przed oczami podczas negocjacji.
Nie w głowie. Nie gdzieś na siedemnastym slajdzie. Na kartce przed sobą.
Negocjacje potrafią bowiem zmienić kierunek. Pojawia się nowy argument, osobisty przytyk, niespodziewana oferta albo długa dyskusja na temat, który początkowo nie miał większego znaczenia. I nagle zespół walczy o coś, co godzinę wcześniej nikogo nie obchodziło.
Typowy przykład?
Dostawca podczas rozmów podważa historyczne dane zakupowe. Kupiec czuje się zaatakowany i przez kolejne czterdzieści minut broni poprawności raportu. Na koniec może mieć moralne zwycięstwo nad tabelą przestawną, ale żadnego postępu w warunkach handlowych.
Cel utrzymuje uwagę tam, gdzie powinna być.
To proste zabezpieczenie przed sytuacją, w której negocjacje przejmują ego, emocje albo techniczny szczegół, który z jakiegoś powodu postanowił zostać głównym bohaterem dnia.
Kiedy już wiemy, co chcemy osiągnąć, musimy ustalić, w jaki sposób zamierzamy do tego dojść.
Będziemy naciskać? Współpracować? Szukać wymiany wartości? Odłożymy niektóre punkty? Dopuścimy ustępstwo? A może lepiej będzie się nie porozumieć?
Nie istnieje jedna strategia właściwa w każdej sytuacji.
Twardsze podejście może działać przy standaryzowanym towarze, gdy mamy wielu alternatywnych dostawców. W relacji z partnerem, który posiada kluczowe know-how, moce produkcyjne albo infrastrukturę serwisową, ta sama metoda może wyrządzić więcej szkody niż pożytku.
W procurementcie często gloryfikuje się twardość. Tyle że naciskać potrafi prawie każdy. Znacznie trudniej jest rozpoznać, kiedy presja pomaga, a kiedy tylko pogarsza naszą własną sytuację.
Strategia musi wynikać z rzeczywistości.
Jak silna jest nasza pozycja? Jak silna jest pozycja dostawcy? Jakie mamy alternatywy? Jak długo ma trwać relacja? Jakie są koszty braku porozumienia? Co druga strona może zyskać gdzie indziej? I co stracimy my?
Bez odpowiedzi na te pytania nie jesteśmy strategiczni. Po prostu próbujemy różnych min i czekamy, która zadziała.
Jednym z najbardziej niebezpiecznych zdań w zakupach jest: „Musimy się jakoś dogadać”.
Nie musimy.
Czasem rzeczywiście trzeba szybko zabezpieczyć dostawę. Czasem nie mamy idealnych alternatyw. Czasem termin siedzi nam na karku, a klient wewnętrzny dzwoni co dziewięć minut.
Mimo to samo zawarcie porozumienia nie jest jeszcze sukcesem.
Zła umowa może oznaczać niekorzystną cenę, nieakceptowalne ryzyka, nierealne terminy, problematyczny zakres odpowiedzialności albo warunki, które po podpisaniu będą zajmować prawników, operacje i zarząd.
Umowa podpisana. W systemie świeci się na zielono. Wszyscy odetchnęli.
A po trzech miesiącach okazuje się, że kupiliśmy sobie drogi problem z automatycznym przedłużeniem.
Dobre przygotowanie musi więc obejmować również punkt wyjścia. Granicę, po której przekroczeniu stwierdzimy, że w obecnych warunkach porozumienie nie ma sensu.
Nie jako groźbę. Jako decyzję.
Przed ważnymi negocjacjami zazwyczaj powstaje prezentacja.
Są w niej wykresy, indeksy, dane historyczne, porównania rynkowe, wolumeny, prognozy i kilka slajdów, których autor już w trakcie przygotowywania zapomniał, po co właściwie się tam znalazły.
Zespół ma poczucie, że jest przygotowany.
Tyle że przygotowanie argumentów to tylko część pracy.
Równie ważne jest przemyślenie samego przebiegu negocjacji.
Kto otworzy spotkanie? Kto przedstawi żądanie? Kto będzie zadawał pytania? Kto będzie robił notatki? Kto będzie obserwował reakcje drugiej strony? Kto zareaguje, jeśli rozmowa zacznie się zaostrzać? I kto dopilnuje, żeby ekspert techniczny nie przeprowadził na żywo sekcji własnej pozycji negocjacyjnej?
Bo to się zdarza.
Ekspert dostaje przestrzeń na wyjaśnienie wymagania technicznego. Druga strona zadaje inteligentne pytanie. Ekspert się rozkręca i w ciągu dziesięciu minut tłumaczy, że wymagane rozwiązanie w zasadzie nie jest absolutnie konieczne, istnieje tańsza alternatywa, a termin można by przesunąć.
Dostawca dziękuje za transparentność.
Kupiec w tym czasie po cichu się starzeje.
Jedna osoba nie jest w stanie zrobić wszystkiego podczas wymagających negocjacji.
Musi mówić, słuchać, obserwować reakcje, pilnować celu, zapisywać warunki, wychwytywać ustępstwa, kontrolować czas i jednocześnie myśleć o kolejnym kroku.
To nie jest oznaka kompetencji. To przepis na przeoczenie połowy ważnych sygnałów.
Dobrze zorganizowany zespół dzieli role.
Jedna osoba prowadzi negocjacje. Druga śledzi treść i notuje. Trzecia obserwuje reakcje drugiej strony, w tym kto przy którym temacie się wycofuje, kto zaczyna mówić, a kto nagle wygląda, jakby analizował strukturę drewna na stole.
Nawet cisza w zespole ma swoją funkcję.
Osoba, która nie mówi, może zobaczyć znacznie więcej niż ta, która właśnie tłumaczy model cenowy.
Nie oznacza to oczywiście, że na każde spotkanie ma przychodzić osiem osób. Delegacja negocjacyjna to nie szkolna wycieczka. Liczba uczestników powinna odpowiadać znaczeniu i złożoności sytuacji.
Przy kluczowych rozmowach druga para oczu jest jednak wyjątkowo cenna.
Zespół bez jasno podzielonych ról często zaczyna negocjować sam ze sobą.
Jedna osoba naciska na cenę. Druga uspokaja relację. Trzecia obiecuje ustępstwa techniczne, a czwarta właśnie dowiedziała się, że na spotkaniu w ogóle istnieje jakiś cel.
Druga strona nie musi wtedy robić prawie nic. Wystarczy słuchać.
Przed spotkaniem musi być jasne, kto ma uprawnienia do zaoferowania ustępstwa, kto może zatwierdzić zmianę techniczną i które punkty wymagają dalszej akceptacji.
Równie ważne jest uzgodnienie wewnętrznych sygnałów.
Kiedy zespół zrobi przerwę? Jak da głównemu negocjatorowi znać, że przeoczył ryzyko? Jak zatrzymać kolegę, który postanowił uratować spotkanie długim monologiem?
Przerwa nie jest oznaką słabości.
Zdanie „potrzebujemy na chwilę wewnętrznie przeanalizować tę propozycję” jest całkowicie uzasadnione. Znacznie bardziej niż podpisanie absurdu tylko dlatego, że nikomu nie chciało się wyjść z sali na pięć minut.
Niektórzy chcą od razu przejść do rzeczy.
Żadnych wstępów, żadnych neutralnych tematów, żadnej ludzkiej interakcji. Od razu liczby, wymagania i tabele. Przecież jesteśmy profesjonalistami.
Tyle że otwarcie spotkania ustawia atmosferę całych negocjacji.
Nie chodzi o wymuszone rozmowy o pogodzie ani o udawanie przyjaźni. Chodzi o stworzenie funkcjonalnego środowiska, rozpoznanie aktualnego nastawienia drugiej strony i takie ustawienie komunikacji, żeby już pierwsze zdanie nie wystrzeliło rozmowy w niepotrzebny konflikt.
Ludzki początek pomaga też czytać sytuację w pomieszczeniu.
Kto naprawdę ma władzę decyzyjną? Kto jest zdenerwowany? Kto próbuje przyspieszyć rozmowę? Kto przyszedł z gotowym oporem? A kto tylko wygląda na ważnego, bo dostał większe krzesło?
Te informacje mogą później okazać się cenniejsze niż kolejna strona analizy.
Dostawca żąda krótszego terminu płatności faktur.
Na pierwszy rzut oka sytuacja jest jasna: chce szybciej dostać pieniądze.
Zakupy mogą ten warunek odrzucić, zaakceptować albo zaproponować kompromis. Taki sposób działania odnosi się jednak wyłącznie do widocznego stanowiska.
Znacznie ważniejsze pytanie brzmi: dlaczego dostawca potrzebuje krótszego terminu płatności?
Może mieć problem z cash flow. Może musi prefinansować materiał. Może bank pogorszył mu warunki finansowania. Może finansuje nowe moce produkcyjne właśnie z powodu naszego kontraktu.
Kiedy zrozumiemy rzeczywistą potrzebę, pojawia się więcej możliwości.
Zaliczka. Płatności za kamienie milowe. Faktoring. Dłuższy kontrakt. Gwarantowany odbiór. Inny harmonogram. Zmiana sposobu zaopatrzenia.
Dobre negocjacje nie polegają tylko na przesuwaniu liczb. Przekładają potrzeby na wartości, którymi można się wymieniać.
I właśnie tutaj powstają porozumienia, których samo przeciąganie liny wokół jednego warunku nigdy by nie stworzyło.
Kontrola nad negocjacjami nie oznacza wypełnienia każdej sekundy własnym głosem.
W rzeczywistości silniejsza bywa osoba, która potrafi zadawać pytania i słuchać odpowiedzi.
Pytania otwarte pomagają odkrywać motywacje, ograniczenia i priorytety drugiej strony.
Co jest dla Państwa najtrudniejsze w naszej propozycji? Jak musiałoby być skonstruowane rozwiązanie, żeby było akceptowalne? Co uniemożliwia dotrzymanie wymaganego terminu? Jaki wpływ miałaby zmiana wolumenu?
Potem przychodzi parafrazowanie.
„Czy dobrze rozumiem, że głównym problemem nie jest cena, lecz niepewność co do wielkości odbioru?”
Takie pytanie robi dwie rzeczy. Sprawdza nasze zrozumienie, a jednocześnie zmusza drugą stronę do potwierdzenia albo doprecyzowania rzeczywistego problemu.
Im więcej mówi druga strona, tym więcej materiału mamy do dalszej pracy.
Im więcej mówimy my, tym więcej materiału ma ona.
Nie trzeba robić z tego śledztwa. Wystarczy od czasu do czasu przypomnieć sobie, że negocjacje to nie podcast i nie musimy sami wypełniać całego odcinka.
Negocjacje odbywają się nie tylko za pomocą słów.
Ważny jest ton głosu, szybkość odpowiedzi, pauza, zmiana postawy, spojrzenie między członkami zespołu albo nagła potrzeba zajrzenia do notatek.
Jeżeli stawiamy ambitne żądanie, a druga strona pozostaje całkowicie spokojna, może to być sygnał ostrzegawczy.
Może jest świetnym negocjatorem.
A może zażądaliśmy zbyt mało.
Z kolei dramatyczna reakcja nie musi oznaczać, że przekroczyliśmy granicę. Może być przygotowaną taktyką. Niektórzy ludzie potrafią po usłyszeniu liczby zareagować tak, jakby właśnie odkryli, że chcemy im zająć rodzinny dom.
Reakcja jest informacją. Nie jest automatycznie prawdą.
Dlatego trzeba patrzeć nie tylko na pojedynczy sygnał, ale na cały kontekst.
Jeśli zrobimy ustępstwo zbyt szybko, druga strona rzadko pomyśli, że jesteśmy uprzejmi i hojni.
Raczej zacznie się zastanawiać, ile dodatkowego pola do ustępstw jeszcze mamy.
Każde ustępstwo powinno więc mieć swoją wartość i najlepiej również wartość otrzymywaną w zamian.
Możemy zaakceptować dłuższy termin płatności, jeśli zmieni się cena. Możemy przesunąć termin, jeśli otrzymamy gwarancję mocy produkcyjnych. Możemy wydłużyć kontrakt, jeśli zmieni się mechanizm indeksacji.
Ustępstwo bez wymiany nie jest negocjacją. To prezent.
A procurement oczywiście może rozdawać prezenty. Tylko nie powinien robić tego przez przypadek i bez kokardy.
Spotkanie dobiega końca, atmosfera się rozluźnia i wszyscy mają poczucie, że się dogadali.
To jeden z najbardziej niebezpiecznych momentów.
Każda strona może bowiem wychodzić ze spotkania z nieco inną wersją ustaleń.
Dlatego zakończenie powinno zawierać dokładne podsumowanie: na co się zgodziliśmy, co pozostaje otwarte, kto za co odpowiada i do kiedy należy wykonać kolejne kroki.
Jedno niejasne skinienie głową nie wystarczy.
Trzeba sprawdzić, czy druga strona rozumie propozycję, akceptuje ją i ma uprawnienia, żeby ją zrealizować. W przeciwnym razie dwa dni później może przyjść e-mail zaczynający się od słów:
„Po wewnętrznych konsultacjach doszliśmy do wniosku…”
To korporacyjny dialekt oznaczający, że wczorajsze porozumienie nie było porozumieniem.
Praktyczne jest podsumowanie najważniejszych punktów na głos jeszcze podczas spotkania, a następnie potwierdzenie ich na piśmie. Najlepiej zanim ludzka pamięć zacznie kreatywnie poprawiać przeszłość.
Czasami strony się nie dogadają.
To nie jest automatycznie porażka.
Ważny jest sposób zakończenia rozmów.
Zdanie „w obecnych warunkach i na podstawie informacji, które dziś mamy, nie jesteśmy w stanie dojść do porozumienia” pozostawia przestrzeń do przyszłych zmian.
Zdanie „nigdy tego nie zaakceptujemy” buduje mur.
Może zmienić się rynek, wolumen, termin, budżet albo dostępne alternatywy. Absolutne stwierdzenia sprawiają, że później ludzie bronią dawnych stanowisk tylko po to, żeby nie wyglądać na niekonsekwentnych.
Drzwi nie muszą być szeroko otwarte. Wystarczy ich nie zaspawać.
Negocjacje się kończą. Zespół wraca do e-maili, wewnętrznych próśb i kolejnych trzech kryzysów, które w międzyczasie zdążyły się pojawić.
Podsumowania nie ma.
Jeżeli osiągnęliśmy cel, uznajemy spotkanie za sukces. Jeśli nie, mówimy, że dostawca był nieustępliwy.
W ten sposób tracimy jednak najcenniejszą część całego procesu.
Po każdym ważnym spotkaniu powinniśmy zadać sobie kilka pytań.
Co zadziałało? Co nie zadziałało? Kiedy zmieniła się atmosfera? Po którym pytaniu druga strona zaczęła mówić bardziej otwarcie? Które żądanie wywołało opór? Jak zespół trzymał się swoich ról? Co przeoczył główny negocjator? Gdzie ustąpiliśmy zbyt szybko? I co następnym razem zrobimy inaczej?
Wynik mówi nam, dokąd dotarliśmy.
Podsumowanie mówi nam, dlaczego tam dotarliśmy.
Bez niego możemy przez lata powtarzać ten sam błąd i za każdym razem nazywać go specyficzną sytuacją.
Niektórzy ludzie mają naturalne wyczucie komunikacji. Szybko reagują, dobrze odczytują emocje i sprawiają wrażenie pewnych siebie.
To pomaga.
Samo w sobie jednak nie wystarcza.
Dobry negocjator się przygotowuje. Zna swój cel, granice i alternatywy. Przemyśla strategię. Rozdziela role. Słucha. Obserwuje reakcje. Podsumowuje ustalenia. A po spotkaniu wraca do tego, co naprawdę się wydarzyło.
Nie wygląda to tak efektownie jak uderzenie pięścią w stół i wygłoszenie czegoś przełomowego.
Ale jest znacznie tańsze.
Negocjacje nie są bowiem konkursem na najtwardszą minę w sali. To dyscyplina, w której każdy brak przygotowania ma swoją cenę.
Czasem procent ceny. Czasem warunek umowny. Czasem długoterminową relację. A czasem kilka lat życia kolegi, który będzie zarządzał kontraktem powstałym podczas spotkania prowadzonego pod hasłem „jakoś to będzie”.
Bo jakoś zawsze będzie.
Tylko nie zawsze dobrze.
Mocno inspirowane programem #Negocjacje, goście: #MartinPokorný, #MartinZelinka
W niektórych firmach strategia komodytowa ma opinię dokumentu, który powstaje raz w roku, przechodzi rundę uwag, dostaje logo, datę, a następnie trafia w miejsce, gdzie już nigdy nikomu…
Wypalenie rzadko przychodzi przy akompaniamencie dramatycznej muzyki w tle. Zwykle nie zaczyna się od załamania, wypowiedzenia położonego na biurku ani od słów „już nie mogę”. Zaczyna się znacznie…
Negocjacje często wyobrażamy sobie jako scenę z filmu. Dwie strony siedzą naprzeciwko siebie, na stole stoi woda, ktoś powoli zdejmuje okulary i mówi: „Porozmawiajmy o cenie.” Tymczasem w…
Zasady ochrony danych osobowych tutaj.
