Rozprávka, v ktorej sa zvieratká dozvedia, aké dôležité je mať o svojich dodávateľoch prehľad a ako starostlivo pracovať iba s vybranými. Teraz si už si  dodávateľov, s ktorými obchodujú, dajú na zoznam povolených dodávateľov.

Naše kŕčkarské povahy nás nútia všetko zložito istiť – zásoby aj dodávateľov. Jeden nestačí, treba mať najmenej štyroch a v sklade musíme mať železnú a striebornú zásobu, čo keby. Takto sme sa naučili z rôznych katastrof a Damoklov meč zastavenia výroby nad nami visí neustále. Vyzerá to skvelo, ale má to niekoľko nevýhod:

1. je to drahé
2. je to drahšie, než si myslíme
3. všetky zásoby technicky aj morálne zastarávajú
4. obsluha veľkého množstva dodávateľov je nákladná a nepraktická
5. sústredíme sa na kvantitu a nie na kvalitu.

Knodov zákon znie: čo najmenej čo najlepších dodávateľov

To sa ľahko povie, ale ako to dosiahneme? Postupne, milé deti, postupne. Najprv o tom pláne presvedčíme svojich interných klientov a svoj tím v nákupe a, samozrejme, šéfov. Potom si urobíme tú mýtickú ABC analýzu a zistíme – koľko dodávateľov vlastne máme, ktorí dodávatelia patria do kategórie A (zvyčajne 5%), B (zvyčajne 30% dodávateľov) a C (zvyčajne 60% dodávateľov). My sme ich napočítali 1000 a Honzík dostal infarkt myokardu. Znamenalo to, že kto si sadol do auta, tak si niečo kúpil a priviezol to. Na jeden tovar boli najmenej 3 dodávatelia a (a ich dodávky neboli navzájom kompatibilné) a finančný riaditeľ nevedel, za čo komu vlastne platí, ako mu všetci volali a naháňali ho kvôli platbám.

Keby vianočný pozdrav stál desať korún a známka dvadsať, tak potom len blahoprianie k Vianociam alebo Novému roku vašim dodávateľom vás vyjde na tridsať tisíc. No nekúp to.

Keď sa Honzík prebral zo srdcovej príhody, dal si plán znížiť počet dodávateľov na 200. Osadenstvo začalo hromadne hundrať: TO SA NEDÁ!, takto sme to nikdy nerobili, vezmite si toho blázna zase späť, môj dodávateľ je špeciálny a úplne jedinečný! A ne-na-hra-di-teľ-ný. TO SA NEDÁ!

Honzík s týmto odporom počítal. Vedel však, že ochota dodávateľa investovať do vzťahu (inovácie, dodávateľský úver, flexibilita, udržateľnosť) súvisí s objemom financií, ktorý mu v koláči pripadne. A tak si to spočítajme: keď máme miliardový (CZK) rozpočet na nákup, pri 1 000 dodávateľoch (v priemere vyjde na jedného 1 mil. CZK., pri 200 dodávateľoch potom (v priemere) 5 mil. CZK.

Takže začal súťažiť od dodávateľov kategórie A a B a pomaly zapĺňal zoznam povolených dodávateľov iba tými, ktorí prešli sitom tendrov. Zvyčajne týmto postupom získame 5% úspor na nakupovaných položkách, ale to je side effect, ide nám o to vniesť poriadok do práce s dodávateľmi. Ako hovorí klasik (Jan Hirsch), v nákupe nejde len o úspory. A pozor, dodávateľov C neriešte – na to sú iné kúzla.

KNOD, Edward. M., SCHONBERGER, Richard.J.2001. OPERATIONS MANAGEMENT. Meeting Customers´Demand. Boston: MCGraw-Hill Irwin. ISBN 978-0072460506

Vysvetlenie pojmov:

        ABC analýza – štatistický nástroj, pri ktorom sledujeme jednotlivých dodávateľov alebo položky podľa finančného objemu, aby sme odlíšili dôležité položky od tých menej podstatných. Autorom je pravdepodobne Vilfredo Pareto (80/20).

Side effect – bočný, vedľajší, sprievodný účinok, niekedy neočakávaný alebo nepriaznivý.