Pohádka, ve které se zvířátka dozvědí, jak moc je důležité mít o svých dodavatelích přehled a jak pečlivě pracovat jenom s vybranými. Teď už si  dodavatele, se kterými obchodují, dají na seznam povolených dodavatelů.

Naše křečkovací povahy nás nutí všechno složitě jistit – zásoby i dodavatele. Jeden nestačí, je třeba mít nejméně čtyři a ve skladu musíme mít železnou a stříbrnou zásobu co kdyby. Jsme tak naučeni z různých katastrof a Damoklův meč zastavení výroby nad námi visí neustále. Vypadá to skvěle, ale má to několik nevýhod:

1. je to drahé
2. je to dražší, než si myslíme
3. všechny zásoby technicky i morálně zastarávají
4. obsluha velkého množství dodavatelů je nákladná a nepraktická
5. soustředíme se na kvantitu a nikoli na kvalitu.

Knodův zákon zní: co nejméně co nejlepších dodavatelů

To se snadno řekne, ale jak toho dosáhneme? Postupně, milé děti, postupně. Nejdříve o tom plánu přesvědčíme své vnitřní klienty a svůj tým na nákupu a samozřejmě šéfy. Potom si uděláme tu mýtickou ABC analýzu a zjistíme – kolik dodavatelů vlastně máme, kteří dodavatelé patří do kategorie A (obvykle 5%), B (obvykle 30% dodavatelů) a C (obvykle 60% dodavatelů). My jsme jich napočítali 1000 a Honzík dostal infarkt myokardu. Znamenalo to, že kdo sedl do auta, tak si něco koupil a přivezl to. Na jedno zboží byli nejméně 3 dodavatelé a (a jejich dodávky nebyly vzájemně kompatibilní) a finanční ředitel nevěděl za co komu vlastně platí, jak mu všichni volali a uháněli ho o platby.

Kdyby vánoční pohled stál deset korun a známka dvacet, tak potom jenom blahopřání k vánocům nebo Novému roku vašim dodavatelům vás přijde na třicet tisíc. No nekup to.

Když se Honzík probral ze srdeční příhody, dal si plán snížit počet dodavatelů na 200. Osazenstvo začalo houfně hořekovat: TO NEJDE!, to jsme nikdy tak nedělali, vezměte si toho blázna zase zpátky, můj dodavatel je speciální a úplně jedinečný! A ne-na-hra-di-tel-ný. TO NEJDE!

Honzík s tímto odporem počítal. Věděl ale, že ochota dodavatele investovat do vztahu (inovace, dodavatelský úvěr, flexibilita, udržitelnost) souvisí s objemem financí, který mu v koláči připadne. A tak si spočítejme, když máme miliardový (CZK) rozpočet na nákup, při 1 000 dodavatelů (průměrně vyjde na jednoho 1 mil CZK., při 200 dodavatelích potom (průměrně) 5 mil CZK.

Takže začal soutěžit od dodavatelů kategorie A a B a pomalu zaplňoval seznam povolených dodavatelů pouze těmi, kteří prošli sítem tendrů. Obvykle tímto postupem získáme 5% úspor na nakupovaných položkách, ale to je side effect, jde nám o to vnést pořádek do práce s dodavateli. Jak říká klasik (Jan Hirsch), v nákupu nejde jenom o úspory. A pozor, dodavatele C neřešte – na to jsou jiná kouzla.

KNOD, Edward. M., SCHONBERGER, Richard.J.2001. OPERATIONS MANAGEMENT. Meeting Customers´Demand. Boston: MCGraw-Hill Irwin. ISBN 978-0072460506

Vysvětlení pojmů:

        ABC analýza – statistický nástroj, kdy sledujeme jednotlivé dodavatele nebo položky podle finančního objemu, abychom odlišili důležité položky od těch méně podstatných. Autorem je pravděpodobně Vilfredo Pareto (80/20).

Side effect – postranní, vedlejší, doprovodný účinek, někdy neočekávaný nebo nepříznivý.