Bajka, w której zwierzątka dowiedzą się, jak ważne jest mieć przegląd swoich dostawców i jak starannie pracować tylko z wybranymi. Teraz już dostawców, z którymi handlują, wpiszą na listę dopuszczonych dostawców.

Nasze chomikujące natury zmuszają nas do tego, by wszystko zabezpieczać w skomplikowany sposób – zapasy i dostawców. Jeden nie wystarczy, trzeba mieć co najmniej czterech, a w magazynie musimy mieć żelazny i srebrny zapas na wszelki wypadek. Tak nas nauczyły różne katastrofy i nad nami nieustannie wisi miecz Damoklesa zatrzymania produkcji. Wygląda to świetnie, ale ma kilka wad:

1. to jest drogie
2. to jest droższe, niż myślimy
3. wszystkie zapasy starzeją się technicznie i moralnie
4. obsługa dużej liczby dostawców jest kosztowna i niepraktyczna
5. skupiamy się na ilości, a nie na jakości.

Prawo Knoda brzmi: jak najmniej jak najlepszych dostawców

To łatwo powiedzieć, ale jak to osiągniemy? Stopniowo, drogie dzieci, stopniowo. Najpierw przekonamy do tego planu naszych wewnętrznych klientów, nasz zespół zakupowy i oczywiście szefów. Potem zrobimy tę mityczną analizę ABC i ustalimy – ilu właściwie mamy dostawców, którzy dostawcy należą do kategorii A (zwykle 5%), B (zwykle 30% dostawców) oraz C (zwykle 60% dostawców). My naliczyliśmy ich 1000 i Honzík dostał zawału mięśnia sercowego. Oznaczało to, że kto wsiadł do auta, ten coś kupił i przywiózł. Na jeden towar było co najmniej 3 dostawców (a ich dostawy nie były ze sobą kompatybilne), a dyrektor finansowy nie wiedział, za co komu właściwie płaci, kiedy wszyscy do niego dzwonili i poganiali go z płatnościami.

Gdyby kartka świąteczna kosztowała dziesięć koron, a znaczek dwadzieścia, to samo złożenie życzeń z Bożego Narodzenia lub Nowego Roku waszym dostawcom wyniesie was trzydzieści tysięcy. No nie kup tego.

Kiedy Honzík otrząsnął się po ataku serca, zaplanował zmniejszyć liczbę dostawców do 200. Załoga zaczęła masowo narzekać: TO NIE DA SIĘ!, nigdy tak nie robiliśmy, zabierzcie tego wariata z powrotem, mój dostawca jest specjalny i całkiem wyjątkowy! I nie-do-za-stą-pie-nia. NIE DA SIĘ!

Honzík liczył się z tym oporem. Wiedział jednak, że gotowość dostawcy do inwestowania w relację (innowacje, kredyt kupiecki, elastyczność, zrównoważony rozwój) wiąże się z wolumenem finansów, który przypadnie mu w torcie. Policzmy więc: jeśli mamy miliardowy (CZK) budżet zakupowy, przy 1 000 dostawcach (średnio wychodzi na jednego 1 mln CZK), a przy 200 dostawcach wtedy (średnio) 5 mln CZK.

Tak więc zaczął organizować przetargi od dostawców z kategorii A i B i powoli zapełniał listę dopuszczonych dostawców wyłącznie tymi, którzy przeszli przez sito przetargów. Zwykle tym sposobem uzyskujemy 5% oszczędności na kupowanych pozycjach, ale to jest side effect, chodzi nam o to, by wprowadzić porządek w pracy z dostawcami. Jak mówi klasyk (Jan Hirsch), w zakupach nie chodzi tylko o oszczędności. I uwaga: dostawców z kategorii C nie ruszajcie – na to są inne czary.

KNOD, Edward. M., SCHONBERGER, Richard.J.2001. OPERATIONS MANAGEMENT. Meeting Customers´Demand. Boston: MCGraw-Hill Irwin. ISBN 978-0072460506

Wyjaśnienie pojęć:

        Analiza ABC – narzędzie statystyczne, w którym śledzimy poszczególnych dostawców lub pozycje według wolumenu finansowego, aby odróżnić ważne pozycje od mniej istotnych. Autorem jest prawdopodobnie Vilfredo Pareto (80/20).

Side effect – efekt uboczny, poboczny, towarzyszący, czasem nieoczekiwany lub niekorzystny.