Vyjednávání si často představujeme jako scénu z filmu. Dvě strany sedí proti sobě, na stole voda, někdo si pomalu sundá brýle a řekne: „Tak se pojďme bavit o ceně.“
Jenže v tu chvíli už bývá půlka výsledku dávno rozhodnutá.
Vyjednávání nezačíná prvním argumentem. Začíná mnohem dřív: ve chvíli, kdy si pojmenujeme, co skutečně chceme, co chce druhá strana, kde se naše zájmy střetávají a co jsme ochotni udělat, pokud se nedohodneme.
A hlavně: vyjednávání nezačíná tam, kde všichni souhlasí. Začíná tam, kde vznikne konflikt.
Dodavatel nabídne cenu sto. Kupující řekne, že souhlasí. Obě strany podepíší smlouvu a odcházejí spokojené.
To není vyjednávání. To je transakce.
Vyjednávání přichází ve chvíli, kdy dodavatel chce sto a kupující je ochoten zaplatit osmdesát. Jeden chce delší kontrakt, druhý větší flexibilitu. Jeden potřebuje rychlejší platbu, druhý má interně nastavenou splatnost, která pamatuje ještě dobu faxů a kouření v kanceláři.
Právě v tomto střetu začíná skutečná práce.
Konflikt přitom není chyba procesu. Není to důkaz, že se jednání pokazilo. Konflikt je přirozený důsledek toho, že každá strana vstupuje do vztahu s jinými prioritami, náklady, riziky a odpovědností.
Problém nevzniká tím, že se zájmy rozcházejí. Problém vzniká tehdy, když se obě strany tváří, že konflikt neexistuje, nebo ho začnou řešit silou.
Aby mohlo vyjednávání vůbec vzniknout, nestačí nesouhlas. Musí existovat také společný cíl.
Dodavatel chce prodat. Odběratel chce nakoupit. Zadavatel potřebuje službu. Dodavatel o zakázku stojí. Obě strany se navzájem potřebují, byť každá trochu jinak a každá by to raději nepřiznala moc nahlas.
Právě tato vzájemná závislost vytváří prostor pro dohodu.
Když jedna strana druhou vůbec nepotřebuje, není to vyjednávání. Je to oznámení podmínek. Případně rozchod. Někdy obojí v jednom e-mailu.
V procurementu bývá důležité rozpoznat, jak silná tato závislost skutečně je. Máme alternativní dodavatele? Má dodavatel jiné zákazníky? Jsme pro něj významní? Je daná komodita snadno nahraditelná? Kolik času máme? A kdo z nás bude mít větší problém, pokud dohoda nevznikne?
Tohle nejsou akademické otázky. Tohle je základní mapa vyjednávací pozice.
Jedna z nejdůležitějších otázek přichází ještě před samotným jednáním:
Chceme maximalizovat okamžitý výsledek, nebo chránit dlouhodobý vztah?
Obojí může být legitimní. Jen se podle toho musí změnit způsob vyjednávání.
U jednorázového nákupu standardizované položky může hrát větší roli cena a rychlost. U strategického dodavatele, na kterém stojí výroba, provoz nebo kritická služba, už přístup „vyždímat a rozloučit se“ připomíná spíš řízení firmy pomocí kladiva.
Ano, kladivo je účinné. Jen ne na všechno.
Pokud je cílem dlouhodobá spolupráce, nemůžeme každé jednání vést jako rozhodující bitvu o poslední korunu. Krátkodobě možná něco získáme. Dlouhodobě si ale můžeme vyrobit dodavatele, který bude plnit smlouvu přesně, důsledně a bez jediného kroku navíc.
Což je taková tichá dodavatelská forma pomsty.
Dobré vyjednávání proto neznamená vždycky tlačit. Někdy znamená ustoupit v bodě, který pro nás není zásadní, abychom získali něco důležitějšího. Jindy znamená otevřít dodavateli prostor, protože jeho stabilita je v našem vlastním zájmu.
A někdy znamená říct ne.
Ne teatrálně. Ne uraženě. Prostě proto, že špatná dohoda je pořád špatná dohoda, i když ji slavnostně podepíše šest ředitelů a vyfotí se u toho na LinkedIn.
Procurement má rád čísla. Cena, úspora, objem, indexace, platební podmínky, celkové náklady. Čísla vypadají bezpečně. Neurážejí se, nezvyšují hlas a obvykle neodcházejí ze schůzky.
Jenže vyjednávají lidé.
A lidé nejdřív reagují emocionálně. Teprve potom si svou reakci racionálně vysvětlí.
Pokud druhou stranu zatlačíme do kouta, veřejně zpochybníme její kompetenci nebo jí dáme pocit, že ji chceme ponížit, začne se bránit. V tu chvíli už neřeší podmínky dohody. Řeší vlastní postavení.
A to bývá drahé.
Pozitivní atmosféra přitom neznamená, že se máme na všechny usmívat, rozdávat sušenky a přijmout první nabídku. Znamená to vytvořit prostředí, ve kterém se dá mluvit otevřeně a bez zbytečného ohrožení.
Respekt není měkkost. Klid není slabost. A slušnost rozhodně není vyjednávací kapitulace.
Naopak. Člověk, který má situaci pod kontrolou, nepotřebuje dokazovat sílu každou druhou větou.
Příprava na vyjednávání často vypadá tak, že si tým nachystá dvacet argumentů, patnáct tabulek a prezentaci, která by při tisku vyžadovala menší les.
Pak přijde na schůzku a začne dokazovat, že má pravdu.
Protistrana udělá totéž.
A máme zaděláno na velmi profesionálně vypadající hádku.
Argumenty mají své místo. Pomáhají vysvětlit situaci, doložit požadavek nebo ukázat ekonomický dopad. Samy o sobě ale konflikt neřeší. Když se každá strana zakousne do své pravdy, množství dat často jen zvyšuje kvalitu zákopů.
Dodavatel doloží růst vstupních nákladů. Odběratel ukáže pokles tržních cen. Dodavatel přinese index. Odběratel jiný index. Nakonec se všichni shodnou jen na tom, že Excel umí vytvořit graf prakticky z čehokoli.
Lepší otázka proto nezní: Jak dokážeme, že máme pravdu?
Lepší otázka zní: Proč druhá strana požaduje právě toto?
Za požadavkem na vyšší cenu může být nízká marže, drahé financování, riziková kapacita nebo snaha vytvořit si prostor pro ústupek. Za požadavkem na delší smlouvu může být potřeba plánovat výrobu. Za odmítáním sankce může být zkušenost s nejasným zadáním.
Pozice je to, co protistrana říká. Zájem je důvod, proč to říká.
Vyjednávání se začne hýbat až ve chvíli, kdy se dostaneme pod povrch.
Kompromis má výbornou pověst. Zní rozumně, diplomaticky a dospěle.
Jenže ne každý kompromis je dobrá dohoda.
Když jedna strana chce sto a druhá osmdesát, devadesát může působit jako spravedlivý výsledek. Ale také nemusí. Dodavatel může být pod hranicí rentability a odběratel nad svým rozpočtem. Obě strany ustoupily, nikdo není spokojený a problém jsme jen úhledně přeložili na později.
Skutečně dobrá dohoda nemusí ležet uprostřed.
Možná se změní objem. Délka kontraktu. Platební podmínky. Rozsah služby. Harmonogram. Rozdělení rizika. Indexace. Způsob objednávání. Minimální odběr. Logistika.
Právě tady se ukazuje rozdíl mezi smlouváním a vyjednáváním.
Smlouvání se točí kolem jednoho čísla.
Vyjednávání hledá hodnotu v celé konstrukci dohody.
To je důležité ve firemním procurementu i ve veřejných zakázkách. Jen s jedním zásadním rozdílem: ve veřejném sektoru se prostor pro jednání vždy odvíjí od zvoleného postupu, pravidel a předem nastavených podmínek. Kreativita je krásná věc, ale auditní stopa mívá delší paměť než účastníci schůzky.
Ve vyjednávání se snadno stane, že původní cíl zmizí a nahradí ho potřeba vyhrát.
Najednou už nejde o cenu, termín nebo kvalitu. Jde o to, kdo ustoupí první. Kdo měl pravdu. Kdo se omluví. Kdo bude vypadat silněji před vlastním týmem.
Ego dokáže z rozumného jednání udělat nákladnou disciplínu.
Nákupčí odmítne použitelný návrh, protože ho nepřednesl on. Dodavatel trvá na podmínce, která pro něj není zásadní, protože už ji jednou označil za nepřekročitelnou. Manažer eskaluje spor, protože nechce před kolegy vypadat, že ustoupil.
Všichni jsou zásadoví. Výsledek je katastrofa. Ale zásadová.
Profesionální vyjednavač si proto musí hlídat jednoduchou věc: Co je cílem?
Ne kdo vyhrál diskusi. Ne kdo měl poslední slovo. Ne kdo vypadal nejtvrději.
Co jsme potřebovali získat?
Někdy je nejlepší výsledek zároveň ten nejméně efektní. Nevznikne dramatická scéna, nikdo nepráskne dveřmi a nikdo nepronese větu, která by se hodila do filmového traileru. Jen se podaří snížit riziko, zachovat provoz a dojít k dohodě, se kterou se dá žít.
V procurementu je to překvapivě užitečná vlastnost.
U firemního procurementu bývá prostor pro vyjednávání často širší. Strany mohou pracovat s variantami, měnit obchodní konstrukci a hledat různé kombinace podmínek.
Ve veřejných zakázkách je potřeba mnohem přesněji vnímat, v jakém režimu se zadavatel pohybuje a co zvolený postup umožňuje.
To neznamená, že veřejný zadavatel nemůže pracovat s vyjednávacími principy. Může a měl by. Musí však vědět, kde se pohybuje v prostoru legitimního jednání a kde by už začal měnit pravidla rozehrané hry.
Dobrá příprava, čtení zájmů dodavatelů, promyšlené nastavení podmínek, práce s trhem a jasná komunikace jsou důležité vždy.
Improvizace ve stylu „zkusíme na ně zatlačit a uvidíme“ už o něco méně.
Ostatně věta „všichni jsme věděli, jak to bylo myšleno“ funguje skvěle do chvíle, než ji máte vysvětlit někomu, kdo u toho nebyl.
Dobré vyjednávání nestojí na agresivitě. Nestojí ani na naučených tricích nebo na schopnosti zahltit místnost argumenty.
Stojí na pochopení konfliktu.
Na jasném cíli. Na znalosti vlastní pozice. Na schopnosti odlišit požadavek od skutečného zájmu. Na práci s emocemi. Na disciplíně, která udrží ego mimo řízení celé schůzky.
A také na ochotě připustit, že dohoda není vždy nejlepší možný výsledek.
Nejlepší vyjednavači nemusí vypadat jako lidé, kteří právě vyhráli válku. Často spíš vypadají jako někdo, kdo celou dobu věděl, kam chce dojít, a nenechal se cestou zatáhnout do tří zbytečných bitev, dvou osobních sporů a jedné prezentace o vývoji ceny hliníku od roku 1987.
Protože cílem vyjednávání není porazit druhou stranu.
Cílem je získat to, na čem opravdu záleží, a ideálně nezanechat za sebou spálenou zem, otráveného dodavatele a kolegy, kteří vás příště raději na schůzku nepozvou.
To už není tvrdost. To je jen drahý bordel v obleku.
Silně inspirováno pořadem #Vyjednávání, hosté: #MartinPokorný, #MartinZelinka
Komoditní strategie má v některých firmách pověst dokumentu, který vznikne jednou za rok, projde připomínkovým kolečkem, dostane logo, datum a následně se uloží na místo, kde už nikdy…
Vyjednávání se často pokazí ještě předtím, než si účastníci sednou ke stolu. Ne kvůli špatné nabídce. Ne kvůli agresivnímu dodavateli. A většinou ani kvůli nepříznivé konstelaci planet. Důvod…
Vyhoření málokdy přichází s dramatickou hudbou v pozadí. Většinou nezačne kolapsem, výpovědí položenou na stůl ani větou „už nemůžu“. Začne mnohem méně nápadně. Ráno se vám nechce vstávat.…
Zásady ochrany osobních údajů ZDE.
