Vo vyjednávaní existuje niekoľko okamihov, keď sa v miestnosti zmení vzduch.
Niekto vysloví číslo. Druhá strana stíchne. Jeden z účastníkov sa oprie, iný si začne robiť poznámky a tretí povie vetu: „Toto sme naozaj nečakali.“
A presne vtedy sa ukáže, či človek vie vyjednávať, alebo len rozprávať.
Prvé dve časti boli o tom, čo vyjednávanie skutočne je a prečo bez prípravy, cieľa a stratégie pripomína skôr organizovaný chaos. Teraz prichádza časť, ktorú majú všetci najradšej: taktiky.
Len s jedným dôležitým varovaním.
Taktika nie je kúzelnícky trik. Neexistuje univerzálna veta, po ktorej dodávateľ okamžite zlacní o sedemnásť percent, predĺži záruku a ešte poďakuje za skúsenosť. Vyjednávanie nie je súbor zaklínadiel. Je to práca s ľuďmi, prostredím, načasovaním, informáciami a tlakom.
Kto používa taktiky bez pochopenia situácie, pripomína človeka, ktorý dostal súpravu chirurgických nástrojov a okamžite nadobudol pocit, že môže operovať.
Technicky vzaté môže. Len to pravdepodobne nebude trvať dlho.
Miestnosť, teplota, čas, usporiadanie stolov, hluk, občerstvenie alebo dostupnosť prestávky nevyzerajú ako zásadná súčasť vyjednávania.
Kým ňou nezačnú byť.
Predstavme si rokovanie v malej zasadacej miestnosti bez okien, kde je v lete tridsať stupňov, káva sa minula pred hodinou a jeden z účastníkov sedí priamo pod klimatizáciou nastavenou na arktickú expedíciu.
Po dvoch hodinách už nikto nehľadá najlepšiu dohodu.
Všetci hľadajú koniec.
Nepohodlie znižuje trpezlivosť, zhoršuje sústredenie a podporuje rýchle rozhodnutia. A rýchle rozhodnutia sú výhodné najmä pre toho, kto nie je pod tlakom.
Preto je dobré prostredie sledovať. Nie paranoidne. Prakticky.
Ak je niečo očividne zlé, pomenujte to. Požiadajte o prestávku, vodu, zmenu miestnosti alebo posunutie rokovania. Človek, ktorý odmietne rokovať v stave fyzického nepohodlia, nie je komplikovaný. Len nechce urobiť drahé rozhodnutie preto, že ho bolí chrbát a dochádza mu kyslík.
A ak stretnutie organizujete vy, dbajte na to, aby boli podmienky profesionálne.
Úmyselne nepríjemné prostredie možno vytvára tlak. Zároveň však vysiela jednoduchú správu: nevieme vyjednávať inak.
To nie je dominancia. To je organizačná lenivosť vydávaná za psychológiu.
„Máme na to hodinu.“
To je veta, ktorú by ste nemali vyslovovať príliš nadšene.
Len čo protistrana vie, že o šesťdesiat minút odchádzate na letisko, začne vyjednávať aj váš kalendár. Nemusí vás presvedčiť. Stačí čakať.
Časový tlak patrí medzi najúčinnejšie taktiky práve preto, že väčšinou nepôsobí ako taktika. Vyzerá ako bežná organizačná okolnosť.
Posledných desať minút rokovania potom často prinesie najväčší pohyb. Jedna strana vie, že druhá potrebuje skončiť. Začne otvárať nové body, vracať sa k uzavretým témam alebo ponúkne podmienku, ktorú je možné prijať len pod tlakom.
A zrazu niekto povie:
„Tak to poďme uzavrieť, nech to máme.“
Veta „nech to máme“ už v procuremente spôsobila viac škôd než množstvo otvorených konfliktov.
Dobrá príprava preto zahŕňa aj časovú rezervu. Zložité rokovanie by nemalo mať na konci nalepené ďalšie stretnutie, vlak alebo rodinnú oslavu.
Keď sa protistrana ponáhľa, nemusíme ju zdržiavať. Mali by sme však vnímať, že jej tlak môže byť našou výhodou.
A keď sa ponáhľame my, často je lepšie rokovanie prerušiť než o desať minút päť popoludní uzavrieť niečo, čo budeme nasledujúce tri roky vysvetľovať kolegom.
Ticho patrí medzi najjednoduchšie a zároveň najhoršie používané vyjednávacie taktiky.
Ľudia ho nemajú radi.
Vyslovia požiadavku a okamžite ju začnú zmierňovať.
„Potrebujeme zníženie ceny o dvanásť percent… samozrejme chápeme, že situácia na trhu je zložitá… možno by sa dali hľadať aj iné možnosti… nechceme na vás tlačiť…“
Počas niekoľkých sekúnd si sami rozoberú vlastnú požiadavku na súčiastky a ešte protistrane vysvetlia, ako ju obísť.
Správny postup býva jednoduchší.
Povedzte požiadavku.
A mlčte.
Ticho vytvára napätie. A napätie núti ľudí reagovať. Protistrana začne vysvetľovať, pýtať sa, brániť sa alebo hľadať riešenie. Často prezradí, čo je pre ňu skutočný problém.
Ticho tiež dodáva váhu vyslovenej vete. Keď ju okamžite zasypeme ďalším rozprávaním, vysielame signál, že si za ňou nie sme istí.
Samozrejme, nejde o súťaž v hypnotickom pozeraní. Ticho musí byť prirodzené a účelné. Nemá pôsobiť ako psychologický experiment so zamestnancami.
Len si občas pripomeňme, že nie je potrebné vyplniť každú sekundu.
Kto rozpráva, vydáva informácie.
Kto počúva, získava ich.
Uzavreté otázky majú svoje miesto. Pomáhajú potvrdiť konkrétnu skutočnosť.
„Súhlasíte s termínom?“
„Je cena konečná?“
„Máte kapacitu?“
Pre hlbšie vyjednávanie sú však oveľa cennejšie otvorené otázky.
Čo vám bráni prijať tento termín?
Ako by sa musel návrh zmeniť, aby vám dával zmysel?
Čo je pre vás v tejto časti dohody najväčším rizikom?
Aký vplyv by malo zvýšenie objemu?
Otvorená otázka núti druhú stranu vysvetľovať. A vysvetľovanie odhaľuje priority, obmedzenia aj slabé miesta.
Veľmi silné sú otázky začínajúce slovami „čo“ a „ako“.
Menej užitočné býva „prečo“, najmä ak znie obviňujúcim tónom.
„Prečo ste opäť nedodržali termín?“ znie ako začiatok výsluchu.
„Čo viedlo k tomu, že termín nebolo možné dodržať?“ otvára priestor pre informácie.
Obsah je podobný. Emocionálny dopad úplne iný.
To neznamená byť mäkký. Znamená to získať odpoveď namiesto obrannej reakcie.
Dodávateľ chce zvýšiť cenu o desať percent.
Prvá reakcia nákupu býva pochopiteľná: odmietnuť, žiadať podklady, porovnať trh.
To je správne. Ale nestačí to.
Dôležitejšia otázka znie: prečo práve desať?
Je to rast vstupov? Kurz? Energie? Nedostatok kapacity? Snaha dohnať historicky nízku maržu? Alebo jednoducho otváracia kotva?
Rovnako môže odberateľ požadovať zníženie ceny o pätnásť percent. Je to reálny cieľ, interné zadanie, očakávaný priestor na pohyb alebo číslo, ktoré vzniklo na porade vetou „skúsme viac“?
Čísla vyzerajú objektívne. Vo vyjednávaní však často predstavujú len viditeľnú špičku väčšieho problému.
Preto nestačí napádať samotné číslo.
Je potrebné pochopiť jeho konštrukciu.
Ako ste sa k tejto hodnote dopracovali?
Ktoré vstupy sa zmenili?
Aká časť ceny je fixná?
Čo by sa muselo stať, aby sa cena mohla znížiť?
Ako by zmenu ovplyvnil objem, dĺžka kontraktu alebo harmonogram?
Takéto otázky presúvajú rokovanie z roviny názorov do roviny štruktúry.
A štruktúra sa vyjednáva lepšie než pocit.
Tvrdé odmietnutie niekedy pôsobí sebavedomo.
„Toto nikdy neprijmeme.“
„O tomto sa nebudeme baviť.“
„To neprichádza do úvahy.“
Problém je, že absolútne vety zväzujú aj toho, kto ich vysloví.
Situácia sa môže zmeniť. Prídu nové informácie, iný návrh, nový objem alebo protihodnota, ktorá pôvodne nebola na stole. Lenže človek už verejne povedal „nikdy“. A teraz musí buď brániť zlú pozíciu, alebo predviesť nepríjemný ústup cez vlastné ego.
Oveľa praktickejšie je odmietať presnejšie.
„Za súčasných podmienok to pre nás nie je prijateľné.“
„V tejto podobe návrh nedokážeme schváliť.“
„Na základe informácií, ktoré teraz máme, sa k tomuto riešeniu nemôžeme zaviazať.“
Stále je to nie.
Ale nie také, ktoré zamuruje všetky budúce možnosti.
Tento spôsob je obzvlášť dôležitý vo vzťahoch, ktoré majú pokračovať. Dodávateľský trh nie je nekonečný a ľudia majú nepríjemný zvyk pamätať si, ako sa s nimi zaobchádzalo.
Niekedy dokonca dlhšie než zmluvné podmienky.
Staré chyby majú vo vyjednávaní svoje miesto.
Je potrebné ich pomenovať, pochopiť ich vplyv a zabezpečiť, aby sa neopakovali.
Lenže mnohé rokovania uviaznu práve v minulosti.
„Pred dvoma rokmi ste nedodali načas.“
„Vy ste zase zmenili špecifikáciu.“
„Minule ste neuznali reklamáciu.“
„Pretože ste nám neposlali podklady.“
A počas dvadsiatich minút sa z obchodného rokovania stane rodinná hádka, len s drahšími hodinkami.
Minulosť sa nedá zmeniť. Dá sa z nej iba vyťažiť informácia pre budúce nastavenie.
Preto je užitočné presmerovať rozhovor.
Čo musí byť nabudúce inak?
Ako nastavíme zodpovednosť?
Aké míľniky budeme kontrolovať?
Čo urobíme, ak sa riziko zopakuje?
Ako zmenu premietneme do ceny alebo zmluvných podmienok?
Budúcnosť vytvára priestor na riešenie. Minulosť často len prideľuje vinu.
A pridelená vina sa zle fakturuje.
Prvé významné číslo vyslovené počas rokovania má mimoriadnu silu.
Vytvára kotvu.
Od tejto hodnoty sa potom odvíja ďalšia diskusia, ústupky aj vnímanie toho, čo je rozumné.
Ak dodávateľ otvorí rokovanie požiadavkou na zvýšenie ceny o osemnásť percent, pokles na desať môže neskôr vyzerať ako výrazný ústupok. Napriek tomu, že jeho skutočným cieľom bolo možno osem.
Rovnako môže nákup otvoriť rokovanie požiadavkou na zníženie o dvadsať percent a vytvoriť priestor na výsledných dvanásť.
Kotva však nesmie byť absurdná.
Prehnaná požiadavka bez opory môže zničiť dôveryhodnosť a poslať druhú stranu do obranného režimu. Dobrá kotva je ambiciózna, ale obhájiteľná.
Mala by stáť na dátach, výpočtoch, trhu alebo konkrétnej obchodnej logike.
Zaujímavú úlohu zohráva aj presnosť.
Požiadavka na zníženie o „desať percent“ môže pôsobiť ako všeobecný cieľ.
Požiadavka na zníženie o „11,7 percenta“ vyvoláva dojem, že za číslom stojí konkrétny výpočet.
Samozrejme, iba vtedy, ak takýto výpočet skutočne existuje.
Vymyslieť si presné číslo bez podkladu je len sofistikovanejšia forma streľby od boku.
Silná kotva často vyvolá dramatickú reakciu.
Protistrana sa zarazí, zvýši hlas alebo povie niečo v štýle:
„To nemôžete myslieť vážne.“
Možno to skutočne nemôžeme myslieť vážne.
Ale možno sme práve trafili citlivé miesto.
Dramatická reakcia sama osebe nič nedokazuje. Môže byť autentická. Môže byť naučená. Môže slúžiť na to, aby sme svoju požiadavku okamžite stiahli.
Nie je potrebné začať ju hneď obhajovať dlhým monológom.
Lepšie je zostať pokojný a opýtať sa:
Čo presne je na našom návrhu neprijateľné?
Ktorý predpoklad podľa vás nezodpovedá realite?
Aké riešenie by podľa vás bolo obhájiteľné?
Tým prenesieme zodpovednosť za ďalší pohyb na protistranu.
Šok je emócia.
My potrebujeme informáciu.
Keď protistrana niečo požaduje a my okamžite súhlasíme, môže nastať zvláštna situácia.
Namiesto radosti príde podozrenie.
„Keď to išlo tak ľahko, nemali sme žiadať viac?“
Rýchly ústupok znižuje jeho hodnotu a zároveň vytvára očakávanie ďalších.
Preto je dobré ústupky dávkovať, vysvetľovať a vždy ich spájať s protihodnotou.
„Ak prijmeme dlhšiu splatnosť, potrebujeme úpravu ceny.“
„Ak predĺžime kontrakt, očakávame garantovanú kapacitu.“
„Ak ustúpime v termíne, potrebujeme pevne nastavené míľniky.“
Ústupok musí mať cenu.
Nie nevyhnutne dramatickú. Nemusíme pri každom pohybe vzdychať ako človek, ktorý práve predáva rodinné striebro.
Musí však byť zrejmé, že zmena niečo znamená.
Veľmi zlým zvykom je urobiť niekoľko ústupkov naraz. Druhá strana potom nevie, ktorý z nich má akú hodnotu, a balík začne pôsobiť ako nový východiskový bod.
Ústupky by mali byť menšie, postupné a ideálne klesajúce.
Tým vysielame signál, že sa blížime k hranici.
Keď rozpoznáme taktiku, často máme chuť povedať:
„Viem presne, čo robíte.“
To zvyčajne nikam nevedie.
Protistrana taktiku poprie, atmosféra sa zhorší a rokovanie sa presunie do osobnej roviny.
Lepšie je taktiku neutralizovať.
Ak na nás niekto vytvára časový tlak, spomalíme.
Ak používa extrémnu kotvu, vrátime diskusiu k dátam.
Ak neustále otvára nové požiadavky, začneme podmienky spájať do balíkov.
Ak používa autoritu niekoho, kto „to hore neschváli“, opýtame sa, kto má rozhodovaciu právomoc a aké podmienky schválenie vyžaduje.
Ak tvrdí, že ponuka platí iba dnes, nemusíme dokazovať, že ide o nátlak. Stačí povedať, že rozhodnutie v takomto termíne nie sme schopní urobiť, a ponuku teda neprijmeme.
Taktika funguje najmä vtedy, keď na ňu reagujeme automaticky.
Len čo ju sami pre seba pomenujeme, jej sila klesá.
Firemný procurement má často širší priestor na prácu s obchodnými podmienkami, variantmi a výmenou hodnoty.
Vo verejnom obstarávaní je situácia prísnejšia.
Každý priestor na rokovanie závisí od zvoleného postupu, súťažných podmienok a pravidiel, ktoré chránia transparentnosť a rovnaké zaobchádzanie.
To však neznamená, že vyjednávacie taktiky nemajú vo verejnom sektore miesto.
Majú. Len sa musia používať tam, kde sú prípustné, a spôsobom, ktorý je možné spätne vysvetliť.
Práca s otázkami, príprava, správne načasovanie, čítanie reakcií, presné formulácie alebo schopnosť neuzavrieť zlú dohodu nie sú žiadne zakázané čary. Sú súčasťou profesionálnej práce.
Problém sa začína vo chvíli, keď si niekto pomýli taktiku s kreatívnym zaobchádzaním s pravidlami.
Vo firemnom nákupe môže neobratná veta poškodiť vzťah.
Vo verejnom obstarávaní môže navyše vytvoriť dokument, ktorý bude jedného dňa čítať človek s úplne iným zmyslom pre humor.
Dobrí vyjednávači sa snažia pochopiť druhú stranu.
To sa niekedy mylne považuje za slabosť.
„Keď budeme dodávateľovi príliš rozumieť, zmäkneme.“
Nezmäkneme.
Len budeme vedieť, čo ním hýbe.
Rozumieť tomu, že dodávateľ potrebuje dlhší kontrakt kvôli investícii do kapacity, neznamená automaticky mu ho dať. Znamená to, že sme našli hodnotu, ktorú možno vymeniť.
Rozumieť tomu, že dodávateľ odmieta sankciu kvôli závislosti od nášho plánovania, neznamená sankciu zrušiť. Znamená to, že musíme presnejšie rozdeliť zodpovednosť.
Empatia nie je súhlas.
Empatia je informácia.
A informácia je vo vyjednávaní jedna z mála vecí, ktorých nikdy nie je dosť.
Vyjednávanie sa často opisuje jazykom boja.
Vyhrať. Poraziť. Zatlačiť. Prevalcovať.
Lenže dobrá dohoda nie je športový výsledok.
Ak protistrana odchádza s pocitom poníženia, kontrakt môže byť podpísaný, ale vzťah sa už začína s dlhom. Dodávateľ bude nabudúce opatrnejší, menej otvorený a oveľa menej ochotný urobiť niečo navyše.
To neznamená, že každá strana musí odchádzať nadšená. Vyjednávanie prirodzene obsahuje napätie a ústupky.
Mala by však odchádzať s pocitom, že dohoda dáva zmysel a že sa podľa nej dá fungovať.
Najlepší vyjednávači preto nebývajú tí najhlasnejší.
Bývajú pripravení. Vnímajú prostredie. Pracujú s časom. Vedia mlčať. Pýtajú sa. Čítajú reakcie. Nepodliehajú prvému dramatickému gestu a vedia, že každé „nie“ nemusí byť posledné.
A hlavne si nezamieňajú tvrdosť s profesionalitou.
Kričať môže každý.
Udržať pokoj vo chvíli, keď v miestnosti hustne vzduch, si už vyžaduje určitú úroveň remesla.
Pretože vyjednávanie napokon nie je prehliadka trikov.
Je to schopnosť vedieť, čo sa práve deje, prečo sa to deje a čo urobíme ďalej.
Všetko ostatné je len divadlo. Niekedy pôsobivé, niekedy drahé a niekedy také mizerné, že by človek najradšej odišiel cez prestávku.
Silne inšpirované reláciou #Vyjednávanie, hostia: #MartinPokorný, #MartinZelinka
Komoditná stratégia má v niektorých firmách povesť dokumentu, ktorý vznikne raz za rok, prejde pripomienkovým kolom, dostane logo, dátum a následne sa uloží na miesto, kde už nikdy…
Vyjednávanie sa často pokazí ešte skôr, než si účastníci sadnú za stôl. Nie kvôli zlej ponuke. Nie kvôli agresívnemu dodávateľovi. A väčšinou ani kvôli nepriaznivej konštelácii planét. Dôvod…
Vyhorenie málokedy prichádza s dramatickou hudbou v pozadí. Väčšinou sa nezačne kolapsom, výpoveďou položenou na stôl ani vetou „už nemôžem“. Začne oveľa nenápadnejšie. Ráno sa vám nechce vstávať.…
Zásady ochrany osobných údajov TU.
