U pregovorima postoji nekoliko trenutaka kada se atmosfera u prostoriji promijeni.
Netko izgovori broj. Druga strana utihne. Jedan se sudionik nasloni, drugi počne zapisivati, a treći kaže: „Ovo zaista nismo očekivali.“
I upravo se tada vidi zna li netko pregovarati ili samo govoriti.
Prva dva dijela bavila su se time što pregovaranje doista jest i zašto bez pripreme, cilja i strategije više nalikuje organiziranom kaosu. Sada dolazi dio koji svi najviše vole: taktike.
Samo uz jedno važno upozorenje.
Taktika nije čarobni trik. Ne postoji univerzalna rečenica nakon koje će dobavljač odmah sniziti cijenu za sedamnaest posto, produžiti jamstvo i još vam zahvaliti na iskustvu. Pregovaranje nije skup čarolija. To je rad s ljudima, okruženjem, pravim trenutkom, informacijama i pritiskom.
Onaj tko koristi taktike bez razumijevanja situacije podsjeća na osobu koja je dobila komplet kirurških instrumenata i odmah pomislila da može operirati.
Tehnički gledano, može. Samo to vjerojatno neće dugo trajati.
Prostorija, temperatura, vrijeme, raspored stolova, buka, osvježenje ili mogućnost stanke ne izgledaju kao ključni dio pregovora.
Sve dok to ne postanu.
Zamislimo pregovore u maloj konferencijskoj sobi bez prozora, u kojoj je ljeti trideset stupnjeva, kave je nestalo prije sat vremena, a jedan sudionik sjedi točno ispod klima-uređaja podešenog na arktičku ekspediciju.
Nakon dva sata više nitko ne traži najbolji dogovor.
Svi traže kraj.
Nelagoda smanjuje strpljenje, pogoršava koncentraciju i potiče brze odluke. A brze odluke uglavnom koriste onome tko nije pod pritiskom.
Zato je dobro paziti na okruženje. Ne paranoično. Praktično.
Ako nešto očito nije u redu, recite to. Zatražite stanku, vodu, promjenu prostorije ili odgodu sastanka. Osoba koja odbije pregovarati u stanju fizičke nelagode nije komplicirana. Samo ne želi donijeti skupu odluku zato što je bole leđa i ponestaje joj kisika.
A ako vi organizirate sastanak, pobrinite se da uvjeti budu profesionalni.
Namjerno neugodno okruženje možda stvara pritisak. Ali istodobno šalje vrlo jednostavnu poruku: ne znamo pregovarati drukčije.
To nije dominacija. To je organizacijska lijenost predstavljena kao psihologija.
„Imamo sat vremena.“
To nije rečenica koju biste trebali izgovoriti s previše oduševljenja.
Čim druga strana zna da za šezdeset minuta odlazite na aerodrom, počinje pregovarati i s vašim kalendarom. Ne mora vas uvjeriti. Dovoljno je čekati.
Vremenski pritisak spada među najučinkovitije taktike upravo zato što obično ne izgleda kao taktika. Izgleda kao obična organizacijska okolnost.
Posljednjih deset minuta pregovora često donese najveći pomak. Jedna strana zna da druga mora završiti. Počinje otvarati nove teme, vraćati se na već zatvorena pitanja ili ponuditi uvjet koji je moguće prihvatiti samo pod pritiskom.
I odjednom netko kaže:
„Hajdemo to zaključiti, da završimo.“
Rečenica „da završimo“ u nabavi je već napravila više štete nego mnogi otvoreni sukobi.
Dobra priprema zato uključuje i vremensku rezervu. Nakon složenih pregovora ne bi trebalo odmah planirati još jedan sastanak, vlak ili obiteljsku proslavu.
Ako se druga strana žuri, ne moramo je namjerno zadržavati. Ali trebali bismo biti svjesni da njezin pritisak može raditi u našu korist.
A ako se mi žurimo, često je bolje prekinuti pregovore nego u 16:50 zaključiti nešto što ćemo sljedeće tri godine objašnjavati kolegama.
Tišina je jedna od najjednostavnijih, a istodobno i najlošije korištenih pregovaračkih taktika.
Ljudi je ne vole.
Iznesu zahtjev i odmah ga počnu ublažavati.
„Trebamo smanjenje cijene od dvanaest posto… naravno, razumijemo da je situacija na tržištu složena… možda bismo mogli potražiti i druge opcije… ne želimo vršiti pritisak na vas…“
U nekoliko sekundi sami rastave vlastiti zahtjev na dijelove i još objasne drugoj strani kako ga zaobići.
Ispravan postupak obično je jednostavniji.
Iznesite zahtjev.
I šutite.
Tišina stvara napetost. A napetost tjera ljude da reagiraju. Druga strana počinje objašnjavati, pitati, braniti se ili tražiti rješenje. Često pritom otkrije što joj je stvarni problem.
Tišina također daje težinu izgovorenoj rečenici. Ako je odmah zatrpamo dodatnim riječima, šaljemo signal da ni sami nismo potpuno sigurni u ono što smo rekli.
Naravno, nije riječ o natjecanju u hipnotičkom gledanju. Tišina mora biti prirodna i svrhovita. Ne smije djelovati kao psihološki eksperiment na zaposlenicima.
Samo se povremeno podsjetimo da nije potrebno ispuniti svaku sekundu.
Tko govori, daje informacije.
Tko sluša, dobiva ih.
Zatvorena pitanja imaju svoje mjesto. Pomažu potvrditi konkretnu činjenicu.
„Slažete li se s rokom?“
„Je li cijena konačna?“
„Imate li kapacitet?“
Za dublje pregovore mnogo su vrjednija otvorena pitanja.
Što vas sprječava da prihvatite ovaj rok?
Kako bi se prijedlog morao promijeniti da bi vam imao smisla?
Što je za vas najveći rizik u ovom dijelu dogovora?
Kakav bi učinak imalo povećanje količine?
Otvoreno pitanje tjera drugu stranu da objašnjava. A objašnjavanje otkriva prioritete, ograničenja i slabe točke.
Vrlo su snažna pitanja koja počinju riječima „što“ i „kako“.
„Zašto“ je često manje korisno, posebno ako zvuči optužujuće.
„Zašto opet niste ispoštovali rok?“ zvuči kao početak ispitivanja.
„Što je dovelo do toga da rok nije mogao biti ispoštovan?“ otvara prostor za informacije.
Sadržaj je sličan. Emocionalni učinak potpuno drukčiji.
To ne znači biti mekan. To znači dobiti odgovor umjesto obrambene reakcije.
Dobavljač želi povećati cijenu za deset posto.
Prva reakcija nabave je razumljiva: odbiti, tražiti podatke, usporediti tržište.
To je ispravno. Ali nije dovoljno.
Važnije pitanje glasi: zašto baš deset?
Je li razlog rast ulaznih troškova? Tečaj? Energija? Nedostatak kapaciteta? Pokušaj nadoknade povijesno niske marže? Ili jednostavno početno sidro?
Isto tako, kupac može tražiti smanjenje cijene za petnaest posto. Je li to realan cilj, interni zadatak, očekivani prostor za pomak ili broj koji je nastao na sastanku rečenicom „pokušajmo više“?
Brojevi djeluju objektivno. U pregovorima, međutim, često predstavljaju samo vidljivi vrh većeg problema.
Zato nije dovoljno osporavati samo broj.
Potrebno je razumjeti kako je nastao.
Kako ste došli do te vrijednosti?
Koji su se ulazni troškovi promijenili?
Koji dio cijene je fiksan?
Što bi se moralo dogoditi da se cijena može smanjiti?
Kako bi na promjenu utjecali količina, trajanje ugovora ili raspored?
Takva pitanja premještaju pregovore iz razine mišljenja na razinu strukture.
A strukturu je lakše pregovarati nego osjećaj.
Čvrsto odbijanje ponekad djeluje samouvjereno.
„To nikada nećemo prihvatiti.“
„O tome nećemo razgovarati.“
„To ne dolazi u obzir.“
Problem je u tome što apsolutne izjave vežu i onoga tko ih izgovori.
Situacija se može promijeniti. Mogu se pojaviti nove informacije, drugačiji prijedlog, nova količina ili protuusluga koja prije nije bila na stolu. Ali netko je već javno rekao „nikada“. Sada mora ili braniti lošu poziciju ili napraviti neugodan uzmak preko vlastitog ega.
Mnogo je praktičnije odbijati preciznije.
„U sadašnjim uvjetima to za nas nije prihvatljivo.“
„U ovom obliku prijedlog ne možemo odobriti.“
„Na temelju informacija koje trenutačno imamo, ne možemo se obvezati na ovo rješenje.“
I dalje je to ne.
Ali ne takvo koje zazida sve buduće mogućnosti.
Ovakav pristup posebno je važan u odnosima koji trebaju trajati. Tržište dobavljača nije beskonačno, a ljudi imaju neugodnu naviku pamtiti kako se prema njima postupalo.
Ponekad čak dulje nego ugovorne uvjete.
Stare pogreške imaju svoje mjesto u pregovorima.
Treba ih imenovati, razumjeti njihov utjecaj i osigurati da se ne ponove.
Ali mnogi pregovori zapnu upravo u prošlosti.
„Prije dvije godine niste isporučili na vrijeme.“
„A vi ste promijenili specifikaciju.“
„Prošli put niste priznali reklamaciju.“
„Zato što nam niste poslali dokumentaciju.“
I u dvadeset minuta poslovni pregovori pretvore se u obiteljsku svađu, samo sa skupljim satovima.
Prošlost se ne može promijeniti. Iz nje se mogu samo izvući informacije za bolje postavljanje budućnosti.
Zato je korisno preusmjeriti razgovor.
Što sljedeći put mora biti drukčije?
Kako ćemo definirati odgovornost?
Koje ćemo prekretnice kontrolirati?
Što ćemo učiniti ako se rizik ponovno pojavi?
Kako ćemo promjenu odraziti na cijenu ili ugovorne uvjete?
Budućnost stvara prostor za rješenja. Prošlost često samo dodjeljuje krivnju.
A dodijeljenu krivnju teško je fakturirati.
Prvi značajan broj izgovoren u pregovorima ima iznimnu snagu.
Stvara sidro.
Od te vrijednosti dalje se razvijaju rasprava, ustupci i percepcija onoga što je razumno.
Ako dobavljač otvori pregovore zahtjevom za povećanje cijene od osamnaest posto, spuštanje na deset kasnije može izgledati kao velik ustupak. Iako mu je stvarni cilj možda bio osam.
Na isti način nabava može otvoriti pregovore zahtjevom za smanjenje od dvadeset posto i stvoriti prostor da konačni rezultat bude dvanaest.
Sidro, međutim, ne smije biti apsurdno.
Pretjeran zahtjev bez osnove može uništiti vjerodostojnost i gurnuti drugu stranu u obrambeni način. Dobro sidro je ambiciozno, ali obranjivo.
Trebalo bi se temeljiti na podacima, izračunima, tržištu ili konkretnoj poslovnoj logici.
Zanimljivu ulogu igra i preciznost.
Zahtjev za smanjenjem od „deset posto“ može izgledati kao opći cilj.
Zahtjev za smanjenjem od „11,7 posto“ ostavlja dojam da iza broja stoji konkretan izračun.
Naravno, samo ako taj izračun doista postoji.
Izmisliti precizan broj bez osnove samo je sofisticiraniji oblik pucanja naslijepo.
Snažno sidro često izazove dramatičnu reakciju.
Druga strana zastane, povisi glas ili kaže nešto poput:
„Ne možete to ozbiljno misliti.“
Možda doista ne možemo.
Ali možda smo upravo pogodili osjetljivo mjesto.
Dramatična reakcija sama po sebi ništa ne dokazuje. Može biti autentična. Može biti uvježbana. Može služiti tome da odmah povučemo svoj zahtjev.
Nema potrebe odmah ga braniti dugim monologom.
Bolje je ostati miran i pitati:
Što je točno neprihvatljivo u našem prijedlogu?
Koja pretpostavka po vašem mišljenju ne odgovara stvarnosti?
Koje bi rješenje po vašem mišljenju bilo obranjivo?
Tako odgovornost za sljedeći potez prebacujemo na drugu stranu.
Šok je emocija.
Nama je potrebna informacija.
Kada druga strana nešto zatraži, a mi odmah pristanemo, može nastati neobična situacija.
Umjesto zadovoljstva javlja se sumnja.
„Ako je išlo tako lako, nismo li trebali tražiti više?“
Brz ustupak smanjuje njegovu vrijednost i istodobno stvara očekivanje novih ustupaka.
Zato je dobro ustupke dozirati, objašnjavati i uvijek ih povezivati s nečim zauzvrat.
„Ako prihvatimo duži rok plaćanja, trebamo prilagodbu cijene.“
„Ako produžimo ugovor, očekujemo zajamčeni kapacitet.“
„Ako popustimo oko roka, trebamo jasno definirane prekretnice.“
Ustupak mora imati cijenu.
Ne nužno dramatičnu. Ne moramo pri svakom pomaku uzdisati kao netko tko upravo prodaje obiteljsko srebro.
Ali mora biti jasno da promjena nešto znači.
Vrlo je loša navika napraviti nekoliko ustupaka odjednom. Druga strana tada ne zna koji od njih ima koliku vrijednost, a cijeli paket počinje izgledati kao nova početna točka.
Ustupci bi trebali biti manji, postupni i po mogućnosti sve manji.
Tako šaljemo signal da se približavamo granici.
Kad prepoznamo taktiku, često poželimo reći:
„Točno znam što radite.“
To obično ne vodi nikamo.
Druga strana će taktiku negirati, atmosfera će se pogoršati, a pregovori će prijeći na osobnu razinu.
Bolje je taktiku neutralizirati.
Ako nas netko stavlja pod vremenski pritisak, usporimo.
Ako koristi ekstremno sidro, vratimo raspravu na podatke.
Ako stalno otvara nove zahtjeve, počnemo povezivati uvjete u pakete.
Ako se poziva na autoritet nekoga tko „to gore neće odobriti“, pitamo tko ima ovlasti odlučivanja i koji su uvjeti potrebni za odobrenje.
Ako tvrdi da ponuda vrijedi samo danas, ne moramo dokazivati da je riječ o pritisku. Dovoljno je reći da nismo u mogućnosti donijeti odluku u takvom roku i da zato ponudu nećemo prihvatiti.
Taktika djeluje prvenstveno kada na nju reagiramo automatski.
Kad je sami sebi prepoznamo, njezina snaga opada.
Korporativna nabava često ima širi prostor za rad s komercijalnim uvjetima, varijantama i razmjenom vrijednosti.
U javnoj nabavi situacija je stroža.
Svaki prostor za pregovaranje ovisi o odabranom postupku, uvjetima nabave i pravilima koja štite transparentnost i jednako postupanje.
To, međutim, ne znači da pregovaračke taktike nemaju mjesto u javnom sektoru.
Imaju. Samo se moraju koristiti tamo gdje su dopuštene i na način koji se naknadno može objasniti.
Rad s pitanjima, priprema, pravi trenutak, čitanje reakcija, precizno formuliranje ili sposobnost da se ne sklopi loš dogovor nisu nikakve zabranjene čarolije. To su sastavni dijelovi profesionalnog rada.
Problem počinje onog trenutka kada netko zamijeni taktiku kreativnim postupanjem prema pravilima.
U korporativnoj nabavi nespretna rečenica može narušiti odnos.
U javnoj nabavi može dodatno stvoriti dokument koji će jednog dana čitati netko s potpuno drukčijim smislom za humor.
Dobri pregovarači pokušavaju razumjeti drugu stranu.
To se ponekad pogrešno smatra slabošću.
„Ako previše razumijemo dobavljača, omekšat ćemo.“
Nećemo.
Samo ćemo znati što ga pokreće.
Razumjeti da dobavljač treba duži ugovor zbog ulaganja u kapacitet ne znači da mu ga automatski moramo dati. To znači da smo pronašli vrijednost koju možemo razmijeniti.
Razumjeti da dobavljač odbija ugovornu kaznu zbog ovisnosti o našem planiranju ne znači ukinuti kaznu. To znači da moramo preciznije podijeliti odgovornost.
Empatija nije slaganje.
Empatija je informacija.
A informacija je u pregovorima jedna od rijetkih stvari kojih nikada nema previše.
Pregovaranje se često opisuje jezikom borbe.
Pobijediti. Poraziti. Pritisnuti. Pregaziti.
Ali dobar dogovor nije sportski rezultat.
Ako druga strana odlazi s osjećajem poniženja, ugovor možda jest potpisan, ali odnos već počinje s dugom. Dobavljač će sljedeći put biti oprezniji, manje otvoren i mnogo manje spreman učiniti nešto dodatno.
To ne znači da svaka strana mora otići oduševljena. Pregovori prirodno uključuju napetost i ustupke.
Ali trebala bi otići s osjećajem da dogovor ima smisla i da se po njemu može funkcionirati.
Zato najbolji pregovarači obično nisu najglasniji.
Pripremljeni su. Prate okruženje. Rade s vremenom. Znaju šutjeti. Postavljaju pitanja. Čitaju reakcije. Ne podliježu prvom dramatičnom gestu i znaju da svako „ne“ ne mora biti posljednje.
I prije svega, ne brkaju čvrstinu s profesionalnošću.
Vikati može svatko.
Ostati miran u trenutku kada atmosfera u prostoriji postaje sve napetija već zahtijeva određenu razinu vještine.
Jer pregovori na kraju nisu predstava trikova.
To je sposobnost da znate što se upravo događa, zašto se događa i što ćete učiniti dalje.
Sve ostalo je samo kazalište. Ponekad impresivno, ponekad skupo, a ponekad toliko loše da biste najradije otišli tijekom stanke.
Snažno inspirirano emisijom #Pregovaranje, gosti: #MartinPokorný, #MartinZelinka
U nekim tvrtkama komoditna strategija ima reputaciju dokumenta koji se izrađuje jednom godišnje, prolazi krug komentara, dobije logo i datum, a zatim završi spremljen negdje gdje više nikome…
Pregovori često krenu po zlu još prije nego što sudionici sjednu za stol. Ne zbog loše ponude. Ne zbog agresivnog dobavljača. A najčešće ni zbog nepovoljnog položaja planeta.…
Izgaranje rijetko dolazi uz dramatičnu glazbu u pozadini. Obično ne počinje kolapsom, otkazom položenim na stol ili rečenicom „više ne mogu“. Počinje mnogo neprimjetnije. Ujutro vam se ne…
Izjava o zaštiti podataka ovdje.
