W niektórych firmach strategia komodytowa ma opinię dokumentu, który powstaje raz w roku, przechodzi rundę uwag, dostaje logo, datę, a następnie trafia w miejsce, gdzie już nigdy nikomu nie będzie przeszkadzał.
Formalnie gotowe. W praktyce — zero.
Tymczasem prawdziwa strategia komodytowa nie jest prezentacją dla zarządu ani ćwiczeniem metodologicznym. To narzędzie pracy, które pomaga procurementowi zrozumieć kategorię, ustalić priorytety, przewidywać ryzyka i podejmować decyzje, zanim zacznie się palić.
I właśnie na tym polega jej największa wartość.
Bez strategii zakupy często jedynie reagują. Dostawca informuje o podwyżce cen, ktoś zmienia wymaganie, produkcja odkrywa, że kończy się krytyczna pozycja, umowa wygasa za trzy tygodnie, a klient wewnętrzny zaskoczony pyta, dlaczego zakupy nic nie zrobiły.
To zresztą jedna z ulubionych firmowych dyscyplin: problem narasta przez pół roku, ale zakupy mają go rozwiązać do piątku.
Strategia komodytowa nie może powstawać sama dla siebie. Musi wynikać z tego, dokąd zmierza cała organizacja.
❓ Firma planuje wzrost?
❓ Wejście na nowy rynek?
❓ Zmianę portfolio produkcyjnego?
❓ Redukcję kosztów?
❓ Stabilizację łańcucha dostaw?
❓ Większy nacisk na zrównoważony rozwój?
❓ Relokację produkcji?
❓ Cyfryzację?
Każdy z tych kroków zmienia potrzeby procurementu.
Jeśli firma chce się rozwijać, kluczowa może być dostępność mocy produkcyjnych. Jeśli chce ograniczać ryzyka, ważniejsza będzie dywersyfikacja dostawców. Jeśli potrzebuje innowacji, sama cena przestanie wystarczać, a większego znaczenia nabierze zdolność dostawcy do proponowania nowych rozwiązań.
Strategia komodytowa nie zaczyna się więc od pytania:
„Jak będziemy kupować tę kategorię?”
Zaczyna się od pytania:
„Czego firma będzie potrzebować w najbliższych latach i jaką rolę odegra w tym ta kategoria?”
Dopiero potem ma sens zajmowanie się dostawcami, umowami, rynkiem, czynnikami kosztowymi i konkretnymi działaniami.
W przeciwnym razie procurement tworzy strategię w próżni. A strategia tworzona w próżni bywa elegancka, przejrzysta i praktycznie bezużyteczna.
Jednym z najczęstszych błędów jest założenie, że każda kategoria potrzebuje równie rozbudowanej strategii.
Nie potrzebuje.
Zespół zakupowy ma ograniczony czas, ograniczone zasoby i zwykle również ograniczoną cierpliwość interesariuszy wewnętrznych. Jeśli z taką samą intensywnością zajmuje się artykułami biurowymi, technologiami produkcyjnymi, energią i krytycznymi komponentami, to nie tworzy strategii. Po prostu sprawiedliwie rozdziela niedobór czasu.
Pierwszym zadaniem nie jest więc napisanie dokumentu.
Pierwszym zadaniem jest określenie, gdzie praca strategiczna ma rzeczywiście sens.
Niektóre kategorie wymagają jedynie podstawowej kontroli, przeglądu umów i regularnego monitoringu rynku. Inne zasługują na aktywną pracę z dostawcami, zarządzanie ryzykiem, długoterminowy plan i ścisłą współpracę z klientami wewnętrznymi.
Nie powinien o tym decydować wyłącznie poziom spendu.
Dana pozycja może stanowić niewielką część całkowitych wydatków, ale jej niedostępność zatrzyma produkcję. Inna kategoria może mieć wysoki spend, a jednocześnie stabilny rynek, wiele alternatyw i niskie ryzyko operacyjne.
Kto patrzy wyłącznie na wartość wydatków, może przeoczyć dokładnie to, co pewnego dnia zaboli firmę najbardziej.
Wyobraźmy sobie komponent, który stanowi znikomą część ceny produktu końcowego.
W raporcie nie wygląda na istotny. W analizie spendu ginie gdzieś głęboko pod głównymi kategoriami. Zarząd być może nigdy o nim nie słyszał.
A potem przestaje być dostępny.
Produkcja staje. Terminy się przesuwają. Sprzedaż tłumaczy klientom opóźnienia. Finanse przeliczają straty i nagle wszyscy znają nazwę pozycji, która jeszcze wczoraj nikogo nie interesowała.
Dlatego właśnie strategia komodytowa nie dotyczy wyłącznie ceny i wolumenu.
Musi uwzględniać także krytyczność, możliwość zastąpienia, terminy dostaw, koncentrację rynku, ryzyka geograficzne, stabilność finansową dostawców oraz zależność od konkretnego rozwiązania.
Strategia pomaga dostrzec problem, zanim mała pozycja zamieni się w duże spotkanie.
Strategia komodytowa czasem wydaje się niepotrzebnie skomplikowana. Frameworki, macierze, analizy, mapy rynku, scenariusze i plany działań mogą sprawiać wrażenie, że bez porządnej metodyki kupiec nie powinien nawet spojrzeć na dostawcę.
W rzeczywistości bardzo często chodzi po prostu o zdrowy rozsądek ułożony w powtarzalny proces.
❓ Co kupujemy?
❓ Dlaczego to kupujemy?
❓ Kto tego potrzebuje?
❓ Jak będzie zmieniać się zapotrzebowanie?
❓ Kto może nam to dostarczyć?
❓ Jak działa rynek?
❓ Co wpływa na cenę?
❓ Jakie ryzyka ponosimy?
❓ Jakie mamy alternatywy?
❓ Co chcemy zmienić w najbliższych miesiącach i latach?
Metodyka pomaga zespołowi nie zapomnieć o ważnych pytaniach. Sama jednak nie stworzy żadnej strategii.
Możemy wypełnić wszystkie tabele, przygotować piękną macierz i stworzyć czterdziestostronicową prezentację. Jeśli jednak nie rozumiemy własnego popytu, rynku dostawców i kontekstu biznesowego, mamy tylko droższą wersję przypuszczenia.
Jedna firma kupuje samochody.
Druga zarządza flotą.
Trzecia zajmuje się mobilnością pracowników.
Na pierwszy rzut oka może chodzić o tę samą kategorię. W rzeczywistości powstaną trzy różne strategie.
W przypadku samochodów głównymi tematami mogą być cena zakupu, serwis i wartość rezydualna. W zarządzaniu flotą dochodzą eksploatacja, administracja, finansowanie, ubezpieczenie i zarządzanie cyklem życia. W przypadku mobilności może już chodzić o kombinację samochodów, transportu publicznego, usług współdzielonych i zasad dla pracowników.
Właściwe zdefiniowanie kategorii ma więc zasadniczy wpływ na wszystko, co dzieje się później.
Zbyt wąska definicja prowadzi do odizolowanych decyzji. Zbyt szeroka tworzy potwora, którego nikt nie rozumie i którym nie da się realnie zarządzać.
Nie istnieje jedna uniwersalna struktura kategorii dla wszystkich firm.
Kategorie muszą odpowiadać temu, jak działa organizacja, co kupuje i jak chce zarządzać rynkiem.
Nie jesteśmy robotami. A category management nie jest konkursem katalogowania.
Dobra strategia komodytowa opiera się na danych. Nie po to, by wyglądała profesjonalnie, ale po to, by można było na jej podstawie podejmować decyzje.
Musimy znać wydatki, wolumeny, dostawców, umowy, warunki cenowe, rozwój zużycia, wymagania wewnętrzne, reklamacje, wyniki dostawców i przyszłe projekty.
I właśnie tutaj często zaczyna się problem.
Dane znajdują się w kilku systemach. Umowy leżą w różnych folderach. Pozycje mają różne nazwy. Jeden dostawca występuje pod trzema identyfikatorami, a część zakupów odbywa się poza umowami, ponieważ „tak robimy od lat”.
Strategia powstaje więc z połączenia raportów, doświadczenia, szacunków i odrobiny zbiorowego optymizmu.
To nie zawsze musi być złe. Idealne dane nie istnieją, a czekanie na nie oznaczałoby, że nigdy nie zaczniemy. Trzeba jednak wiedzieć, gdzie pracujemy na faktach, a gdzie na założeniach.
W przeciwnym razie przypuszczenie bardzo szybko przebierze się za decyzję strategiczną.
A prezentacja dorzuci mu jeszcze wykres.
Analiza spendu pokazuje, komu płacimy, ile płacimy i mniej więcej za co płacimy.
To ważny początek.
Strategia komodytowa potrzebuje jednak również spojrzenia na zewnątrz.
Jak zmienia się rynek? Przybywa dostawców czy rynek się konsoliduje? Jakie czynniki wpływają na cenę? Jakie technologie się pojawiają? Jakie regulacje mogą zmienić kategorię? Gdzie powstają ograniczenia mocy? Jak silna jest nasza pozycja wobec dostawców?
Procurement, który zna wyłącznie własne dane, widzi tylko połowę obrazu.
Może dokładnie wiedzieć, ile kupił w zeszłym roku, ale nie mieć pojęcia, dlaczego w tym roku zmienia się cena. Może znać listę dostawców, ale nie wiedzieć, że dwóch z nich ma tego samego właściciela albo korzysta z tego samego krytycznego źródła.
✔ Dane wewnętrzne pokazują, co robiliśmy.
✔ Rynek pokazuje, co nas czeka.
✔ Strategia musi połączyć jedno z drugim.
Strategia komodytowa nie powstaje wyłącznie w zakupach.
Interesariusz wewnętrzny zna potrzeby, realia operacyjne, wymagania techniczne i przyszłe projekty. Procurement zna rynek, dostawców, możliwości kontraktowe, zależności kosztowe i ryzyka.
Dopiero połączenie tych perspektyw tworzy użyteczną strategię.
Problem pojawia się wtedy, gdy każda ze stron zaczyna bronić swojego terytorium.
Zespół techniczny twierdzi, że zakupy nie rozumieją specyfikacji. Zakupy odpowiadają, że technicy nie rozumieją rynku. Finanse chcą oszczędności. Operacje chcą bezpieczeństwa. Zarząd chce wszystkiego — najlepiej już w prezentacji na przyszły wtorek.
Rezultatem często jest kompromis, którego nikt tak naprawdę nie jest właścicielem.
Silna strategia wymaga więc jasnej zgody w kilku kwestiach:
❓ Czego firma rzeczywiście potrzebuje?
❓ Które wymagania są naprawdę niezbędne, a które wynikają wyłącznie z historii?
❓ Jakie ryzyka jesteśmy gotowi zaakceptować?
❓ Co chcemy uzyskać od dostawców?
❓ Gdzie jest przestrzeń na standaryzację albo zmianę popytu?
Procurement nie powinien być tutaj jedynie działem zamówień. Powinien być partnerem, który pomaga kształtować potrzebę.
Jeśli wchodzi do procesu dopiero wtedy, gdy rozwiązanie jest już w pełni zaprojektowane, dostawca wybrany, a termin ustalony, nie tworzy strategii.
Jedynie administruje decyzją kogoś innego.
Strategia kategorii zakupowej powinna być żywym dokumentem roboczym.
Nie oznacza to, że zespół musi przepisywać ją co tydzień. Oznacza to, że jest wykorzystywana w codziennej pracy, wspiera podejmowanie decyzji i jest regularnie aktualizowana.
Rynek się zmienia. Dostawcy zmieniają moce produkcyjne. Koszty wejściowe się wahają. Pojawiają się nowe technologie, regulacje i ryzyka geopolityczne. Potrzeby wewnętrzne ewoluują.
Strategia stworzona trzy lata temu może być metodologicznie doskonała, a jednocześnie praktycznie martwa.
Pandemia pokazała to bardzo wyraźnie. Kategorie, które przez lata funkcjonowały stabilnie, w krótkim czasie zamieniły się w walkę o dostępność. Firmy, które znały swoje zależności, alternatywy i krytycznych dostawców, miały przynajmniej mapę.
Pozostałe miały kalendarz pełen spotkań kryzysowych.
Dobra strategia nie jest więc aktualizowana wyłącznie dlatego, że nadeszła data wpisana do harmonogramu. Powinna być aktualizowana również wtedy, gdy nastąpi istotna zmiana na rynku, w popycie lub poziomie ryzyka.
Dokument, który nie reaguje na rzeczywistość, nie jest strategią.
Jest archiwum.
Bez strategii komodytowej procurement łatwo wpada w tryb reaktywny.
Dostawca informuje o podwyżce ceny. Zakupy zaczynają ustalać, co zawiera cena, jakie są alternatywy, kiedy wygasa umowa i kto jeszcze mógłby dostarczać.
Oczywiście dobrze byłoby wiedzieć to wszystko wcześniej.
Gdy brakuje informacji, decyduje czas. A ten, kto ma mniej czasu, zwykle ma słabszą pozycję.
Dostawca nie musi też rozmawiać wyłącznie z procurementem. Może zwrócić się do operacji, zarządu albo innego partnera wewnętrznego. Wyjaśni pilność sytuacji, krytyczność dostawy i konieczność szybkiego podjęcia decyzji.
Zarząd dzwoni potem do zakupów z pytaniem:
„Dlaczego to jeszcze nie jest rozwiązane?”
A procurement ponownie znajduje się w swojej ulubionej roli człowieka, który gasi pożar, choć został wezwany dopiero wtedy, gdy dach już płonie.
Strategia nie zawsze temu zapobiegnie. Pomoże jednak przygotować scenariusze, argumenty, alternatywy i granice decyzyjne, zanim pojawi się presja.
Strategia komodytowa bywa sprowadzana do pytania, kiedy odbędzie się kolejne postępowanie zakupowe.
To za mało.
Sourcing jest ważnym narzędziem, ale nie jest całą strategią.
Strategia może obejmować konsolidację dostawców, rozszerzenie bazy dostawców, zmianę specyfikacji, standaryzację, zarządzanie popytem, wspólny rozwój, zmianę modelu kontraktowego, indeksację, lokalizację źródeł, zarządzanie zapasami czy rozwój strategicznego dostawcy.
Czasem właściwym krokiem jest przeprowadzenie konkurencyjnego postępowania.
Innym razem — negocjacje.
Czasem trzeba zmienić dostawcę.
Innym razem własne wymaganie.
A czasami odkrywamy, że największa oszczędność nie wynika z niższej ceny, lecz z tego, że przestaniemy kupować coś, czego firma od dawna już nie potrzebuje.
To zresztą jedna z najmniej popularnych, ale najbardziej skutecznych strategii zakupowych.
Analiza bez działania to tylko dobrze uporządkowana wiedza.
Dlatego strategia komodytowa musi kończyć się konkretnym planem.
❓ Co zrobimy?
❓ Kto za to odpowiada?
❓ Do kiedy?
❓ Jakiego rezultatu oczekujemy?
❓ Jak zmierzymy, czy osiągnęliśmy sukces?
❓ Które działania mają priorytet?
❓ Które kroki zależą od decyzji zarządu lub interesariusza wewnętrznego?
Bez przełożenia tego na praktykę powstanie dokument pełen słusznych myśli, ale bez właściciela i bez terminu.
A więc również bez szansy na realną zmianę.
Plan działań nie musi przy tym zawierać dwudziestu inicjatyw. Często lepiej mieć trzy kluczowe kroki, które zespół rzeczywiście wykona, niż piętnaście ambicji, które będą pięknie świecić na zielono aż do kolejnego review.
Czego firma będzie rzeczywiście potrzebować w tej kategorii? ❓
Nie tylko dziś, ale także w kolejnych latach.
Gdzie znajduje się największa wartość i największe ryzyko? ❓
Nie muszą to być te same pozycje, które zajmują pierwsze miejsca w raporcie spendowym.
Jak działa rynek dostawców? ❓
Kto ma moce, kto innowacje, kto siłę negocjacyjną i gdzie jesteśmy zależni?
Co chcemy zmienić? ❓
Sama cena nie jest strategią. Potrzebujemy jasnego kierunku.
Jakie konkretne działania podejmiemy? ❓
Bez odpowiedzialności, terminów i pomiaru strategia jest tylko opinią umieszczoną w firmowym szablonie.
Strategia komodytowa nie jest dyscypliną akademicką.
To sposób na połączenie w ramach jednej kategorii potrzeb firmy, wiedzy o rynku, danych, ryzyk, dostawców i konkretnego planu.
Pomaga procurementowi wyjaśniać, dlaczego jedne działania mają sens, a inne nie. Daje category managerom argumenty w rozmowach z dostawcami i interesariuszami wewnętrznymi. Pozwala rozróżnić to, co rzeczywiście ważne, od tego, co po prostu najgłośniejsze.
A przede wszystkim tworzy przestrzeń do podejmowania decyzji, zanim zrobi to za nas kryzys.
Strategia oczywiście nie usunie wszystkich problemów. Dostawcy nadal będą podnosić ceny, rynki będą się wahać, a wymagania wewnętrzne nadal będą się zmieniać kilka dni przed terminem.
Różnica polega na tym, że procurement nie będzie za każdym razem zaczynał od zera.
Będzie wiedział, gdzie jest, dokąd chce dojść i jakie ma możliwości.
Bez tego jedynie gasi pożary.
Ze strategią może czasem nawet zapobiec temu, by pożar w ogóle wybuchł.
A to nadal trochę przyjemniejsze niż kolejne pilne spotkanie zatytułowane „sytuacja w kategorii”, podczas którego wszyscy po raz pierwszy odkrywają, że tak naprawdę nikt tą sytuacją nie zarządza.
Silnie inspirowane programem #StrategiaKomodytowa, goście: #JanHirsch, #TomášVeit, #MilošOlejník
Negocjacje często psują się jeszcze zanim uczestnicy usiądą przy stole. Nie z powodu złej oferty. Nie przez agresywnego dostawcę. I zazwyczaj nawet nie przez niekorzystny układ planet. Powód…
Wypalenie rzadko przychodzi przy akompaniamencie dramatycznej muzyki w tle. Zwykle nie zaczyna się od załamania, wypowiedzenia położonego na biurku ani od słów „już nie mogę”. Zaczyna się znacznie…
Negocjacje często wyobrażamy sobie jako scenę z filmu. Dwie strony siedzą naprzeciwko siebie, na stole stoi woda, ktoś powoli zdejmuje okulary i mówi: „Porozmawiajmy o cenie.” Tymczasem w…
Zasady ochrony danych osobowych tutaj.
