Negocjacje często wyobrażamy sobie jako scenę z filmu. Dwie strony siedzą naprzeciwko siebie, na stole stoi woda, ktoś powoli zdejmuje okulary i mówi: „Porozmawiajmy o cenie.”
Tymczasem w tym momencie połowa wyniku jest już zazwyczaj przesądzona.
Negocjacje nie zaczynają się od pierwszego argumentu. Zaczynają się znacznie wcześniej – w chwili, gdy nazwiemy to, czego naprawdę chcemy, czego chce druga strona, gdzie nasze interesy się ścierają i co jesteśmy gotowi zrobić, jeśli nie dojdziemy do porozumienia.
A przede wszystkim: negocjacje nie zaczynają się tam, gdzie wszyscy się zgadzają. Zaczynają się tam, gdzie pojawia się konflikt.
Dostawca proponuje cenę sto. Kupujący mówi, że się zgadza. Obie strony podpisują umowę i odchodzą zadowolone.
To nie są negocjacje. To transakcja.
Negocjacje zaczynają się w chwili, gdy dostawca chce sto, a kupujący jest gotów zapłacić osiemdziesiąt. Jedna strona chce dłuższego kontraktu, druga większej elastyczności. Jedna potrzebuje szybszej płatności, druga ma wewnętrzne terminy płatności pamiętające jeszcze czasy faksów i palenia papierosów w biurach.
Właśnie w tym zderzeniu zaczyna się prawdziwa praca.
Konflikt nie jest błędem procesu. Nie jest dowodem na to, że negocjacje poszły źle. Konflikt jest naturalną konsekwencją tego, że każda ze stron wchodzi w relację z innymi priorytetami, kosztami, ryzykiem i odpowiedzialnością.
Problem nie polega na tym, że interesy się rozchodzą. Problem pojawia się wtedy, gdy obie strony udają, że konflikt nie istnieje, albo próbują rozwiązać go siłą.
Aby negocjacje w ogóle mogły zaistnieć, sam brak zgody nie wystarczy. Musi istnieć również wspólny cel.
Dostawca chce sprzedać. Odbiorca chce kupić. Zamawiający potrzebuje usługi. Dostawca chce zdobyć zamówienie. Obie strony potrzebują siebie nawzajem, choć każda w nieco inny sposób i każda wolałaby nie mówić o tym zbyt głośno.
To właśnie ta wzajemna zależność tworzy przestrzeń do porozumienia.
Jeżeli jedna strona w ogóle nie potrzebuje drugiej, nie są to negocjacje. To po prostu przedstawienie warunków. Albo rozstanie. Czasami jedno i drugie w tym samym e-mailu.
W procurementcie ważne jest, aby rozpoznać, jak silna jest ta zależność. Czy mamy alternatywnych dostawców? Czy dostawca ma innych klientów? Czy jesteśmy dla niego ważnym partnerem? Czy dana kategoria zakupowa jest łatwa do zastąpienia? Ile mamy czasu? I która ze stron będzie miała większy problem, jeśli porozumienie nie zostanie osiągnięte?
To nie są pytania akademickie. To podstawowa mapa pozycji negocjacyjnej.
Jedno z najważniejszych pytań pojawia się jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji:
Czy chcemy zmaksymalizować natychmiastowy rezultat, czy chronić długoterminową relację?
Oba cele są uzasadnione. Ale sposób prowadzenia negocjacji musi być do nich dostosowany.
W przypadku jednorazowego zakupu standardowego produktu większą rolę mogą odgrywać cena i szybkość. W przypadku strategicznego dostawcy, od którego zależy produkcja, działalność operacyjna lub kluczowa usługa, podejście „wycisnąć do ostatniej kropli i pożegnać” zaczyna przypominać zarządzanie firmą za pomocą młotka.
Tak, młotek jest skuteczny. Ale nie do wszystkiego.
Jeżeli celem jest długoterminowa współpraca, nie możemy traktować każdych negocjacji jak decydującej bitwy o ostatnią złotówkę. Krótkoterminowo możemy coś zyskać. Długoterminowo możemy jednak stworzyć dostawcę, który będzie realizował umowę dokładnie, skrupulatnie i ani o krok więcej, niż jest do tego zobowiązany.
To taka cicha forma zemsty ze strony dostawcy.
Dlatego dobre negocjacje nie zawsze oznaczają wywieranie presji. Czasami oznaczają ustąpienie w kwestii, która nie jest dla nas kluczowa, aby zyskać coś znacznie ważniejszego. Innym razem oznaczają pozostawienie dostawcy większej swobody, ponieważ jego stabilność leży również w naszym interesie.
A czasami oznaczają powiedzenie nie.
Nie teatralnie. Nie z urażoną dumą. Po prostu dlatego, że zła umowa pozostaje złą umową, nawet jeśli uroczyście podpisze ją sześciu dyrektorów i zrobi sobie przy tym zdjęcie na LinkedIn.
Procurement uwielbia liczby. Cena. Oszczędności. Wolumen. Indeksacja. Warunki płatności. Całkowity koszt. Liczby wydają się bezpieczne. Nie obrażają się, nie podnoszą głosu i zazwyczaj nie wychodzą ze spotkania.
Tyle że negocjują ludzie.
A ludzie najpierw reagują emocjonalnie. Dopiero później racjonalnie wyjaśniają swoją reakcję.
Jeżeli zepchniemy drugą stronę do narożnika, publicznie podważymy jej kompetencje albo sprawimy, że poczuje się upokorzona, zacznie się bronić. W tym momencie nie koncentruje się już na warunkach porozumienia. Koncentruje się na własnej pozycji.
A to bywa kosztowne.
Pozytywna atmosfera nie oznacza, że mamy uśmiechać się do wszystkich, rozdawać ciasteczka i przyjmować pierwszą ofertę. Oznacza stworzenie środowiska, w którym można rozmawiać otwarcie i bez niepotrzebnego poczucia zagrożenia.
Szacunek nie jest miękkością. Spokój nie jest słabością. A uprzejmość z pewnością nie jest negocjacyjną kapitulacją.
Wręcz przeciwnie. Człowiek, który naprawdę panuje nad sytuacją, nie musi udowadniać swojej siły co drugie zdanie.
Przygotowanie do negocjacji często wygląda tak, że zespół przygotowuje dwadzieścia argumentów, piętnaście tabel i prezentację, której wydrukowanie wymagałoby wycięcia niewielkiego lasu.
Potem przychodzi na spotkanie i zaczyna udowadniać, że ma rację.
Druga strona robi dokładnie to samo.
I mamy gotowy przepis na bardzo profesjonalnie wyglądającą kłótnię.
Argumenty mają swoje miejsce. Pomagają wyjaśnić sytuację, uzasadnić oczekiwania lub pokazać ekonomiczne skutki. Same w sobie jednak nie rozwiązują konfliktu. Kiedy każda ze stron okopie się na swojej pozycji, większa ilość danych często jedynie wzmacnia okopy.
Dostawca przedstawia wzrost kosztów produkcji. Kupujący pokazuje spadek cen rynkowych. Dostawca przynosi jeden indeks. Kupujący inny. Na końcu wszyscy zgadzają się tylko co do jednego – że Excel potrafi wygenerować wykres praktycznie z czegokolwiek.
Dlatego lepsze pytanie nie brzmi: Jak udowodnimy, że mamy rację?
Lepsze pytanie brzmi: Dlaczego druga strona właśnie tego oczekuje?
Za żądaniem wyższej ceny mogą stać niskie marże, drogie finansowanie, ograniczone moce produkcyjne albo chęć stworzenia sobie przestrzeni do ustępstw. Za oczekiwaniem dłuższego kontraktu może kryć się potrzeba planowania produkcji. Za odmową zaakceptowania kar umownych mogą stać wcześniejsze doświadczenia z niejasno określonym zakresem zamówienia.
Stanowisko to to, co mówi druga strona. Interes to dlaczego to mówi.
Negocjacje zaczynają posuwać się naprzód dopiero wtedy, gdy zejdziemy poniżej powierzchni.
Kompromis cieszy się doskonałą opinią. Brzmi rozsądnie, dyplomatycznie i dojrzale.
Ale nie każdy kompromis jest dobrą umową.
Jeżeli jedna strona chce sto, a druga osiemdziesiąt, dziewięćdziesiąt może wydawać się sprawiedliwym rozwiązaniem. Ale wcale nie musi. Dostawca może znaleźć się poniżej progu rentowności, a kupujący powyżej swojego budżetu. Obie strony ustąpiły, nikt nie jest zadowolony, a problem został jedynie elegancko odłożony na później.
Naprawdę dobra umowa nie musi znajdować się pośrodku.
Może zmienić się wolumen. Długość kontraktu. Warunki płatności. Zakres usługi. Harmonogram. Podział ryzyka. Indeksacja. Sposób składania zamówień. Minimalny poziom zakupów. Logistyka.
To właśnie tutaj widać różnicę między targowaniem się a negocjacjami.
Targowanie koncentruje się wokół jednej liczby.
Negocjacje szukają wartości w całej konstrukcji porozumienia.
Jest to ważne zarówno w procurementcie przedsiębiorstw, jak i w zamówieniach publicznych. Z jedną zasadniczą różnicą: w sektorze publicznym przestrzeń do negocjacji zawsze wynika z wybranego trybu postępowania, obowiązujących przepisów oraz wcześniej ustalonych warunków. Kreatywność jest piękną rzeczą, ale ścieżka audytowa zazwyczaj ma znacznie lepszą pamięć niż uczestnicy spotkania.
Podczas negocjacji bardzo łatwo zdarza się, że pierwotny cel znika, a jego miejsce zajmuje potrzeba wygranej.
Nagle przestaje chodzić o cenę, termin czy jakość. Chodzi o to, kto ustąpi pierwszy. Kto miał rację. Kto przeprosi. Kto będzie wyglądał na silniejszego przed własnym zespołem.
Ego potrafi zamienić rozsądne negocjacje w bardzo kosztowne przedsięwzięcie.
Kupiec odrzuca sensowną propozycję tylko dlatego, że nie wyszedł z nią on sam.
Dostawca upiera się przy warunku, który w rzeczywistości nie ma dla niego kluczowego znaczenia, ponieważ wcześniej ogłosił go nienegocjowalnym. Menedżer eskaluje konflikt, bo nie chce wyglądać na osobę, która ustąpiła.
Wszyscy kierują się zasadami. Efekt jest katastrofalny. Ale za to zgodny z zasadami.
Dlatego profesjonalny negocjator powinien stale zadawać sobie jedno proste pytanie: Jaki jest cel?
Nie kto wygrał dyskusję. Nie kto miał ostatnie słowo. Nie kto wyglądał na najtwardszego.
Co tak naprawdę chcieliśmy osiągnąć?
Czasami najlepszy rezultat jest jednocześnie najmniej widowiskowy. Nie ma dramatycznej sceny. Nikt nie trzaska drzwiami. Nikt nie wypowiada zdania godnego zwiastuna filmowego. Po prostu udaje się ograniczyć ryzyko, utrzymać ciągłość działania i zawrzeć porozumienie, z którym można żyć.
W procurementcie jest to zaskakująco cenna umiejętność.
W procurementcie korporacyjnym przestrzeń do negocjacji jest często znacznie większa. Strony mogą pracować z różnymi wariantami, zmieniać konstrukcję handlową i szukać różnych kombinacji warunków.
W zamówieniach publicznych konieczne jest jednak znacznie dokładniejsze rozumienie, w jakim trybie działa zamawiający i na co pozwala wybrana procedura.
Nie oznacza to, że zamawiający publiczny nie może stosować zasad negocjacji. Może – i powinien. Musi jednak dokładnie wiedzieć, gdzie porusza się jeszcze w granicach dopuszczalnych negocjacji, a gdzie zacząłby już zmieniać zasady gry, która została wcześniej określona.
Dobre przygotowanie, umiejętność odczytywania interesów dostawców, przemyślane określenie warunków zamówienia, praca z rynkiem oraz jasna komunikacja są zawsze kluczowe.
Improwizacja w stylu: „Spróbujmy wywrzeć na nich presję i zobaczymy, co się stanie” – już zdecydowanie mniej.
W końcu zdanie: „Przecież wszyscy wiedzieliśmy, co autor miał na myśli” działa znakomicie tylko do momentu, gdy trzeba je wyjaśnić komuś, kogo nie było na sali.
Dobre negocjacje nie opierają się na agresji. Nie opierają się również na wyuczonych sztuczkach ani na umiejętności zasypania sali argumentami.
Opierają się na zrozumieniu konfliktu.
Na jasno określonym celu. Na znajomości własnej pozycji. Na umiejętności odróżnienia stanowiska od rzeczywistego interesu. Na pracy z emocjami. Na dyscyplinie, która nie pozwala, aby ego przejęło kontrolę nad całym spotkaniem.
A także na gotowości do zaakceptowania faktu, że osiągnięcie porozumienia nie zawsze jest najlepszym możliwym wynikiem.
Najlepsi negocjatorzy nie muszą wyglądać jak ludzie, którzy właśnie wygrali wojnę. Znacznie częściej sprawiają wrażenie osób, które od samego początku wiedziały, dokąd zmierzają, i nie pozwoliły wciągnąć się po drodze w trzy niepotrzebne bitwy, dwa osobiste konflikty i jedną prezentację o zmianach cen aluminium od 1987 roku.
Bo celem negocjacji nie jest pokonanie drugiej strony.
Celem jest osiągnięcie tego, co naprawdę ma znaczenie, najlepiej bez pozostawiania po sobie spalonej ziemi, sfrustrowanego dostawcy i współpracowników, którzy następnym razem woleliby nie zapraszać nas na spotkanie.
To nie jest już twardość. To po prostu kosztowny bałagan w eleganckim garniturze.
Artykuł powstał z silną inspiracją podcastem #Negocjacje z udziałem #MartinPokorný i #MartinZelinka.
W niektórych firmach strategia komodytowa ma opinię dokumentu, który powstaje raz w roku, przechodzi rundę uwag, dostaje logo, datę, a następnie trafia w miejsce, gdzie już nigdy nikomu…
Negocjacje często psują się jeszcze zanim uczestnicy usiądą przy stole. Nie z powodu złej oferty. Nie przez agresywnego dostawcę. I zazwyczaj nawet nie przez niekorzystny układ planet. Powód…
Wypalenie rzadko przychodzi przy akompaniamencie dramatycznej muzyki w tle. Zwykle nie zaczyna się od załamania, wypowiedzenia położonego na biurku ani od słów „już nie mogę”. Zaczyna się znacznie…
Zasady ochrony danych osobowych tutaj.
