Katalogové nákupy se často prodávají jako „rychlejší objednávky“ a „méně papírů“. Jenže kdo někdy zaváděl interní katalog v organizaci veřejné správy (nebo velké univerzity), ví svoje: technologie je ta nejmenší část. Skutečný zápas se odehrává mezi lidmi – a to na třech úrovních.
V tomhle článku spojuji dvě reálné zkušenosti se zaváděním MARQUETu do jednoho příběhu:
V nejpraktičtější definici: interní e-shop, tedy „in-shop“ zadavatele, který v sobě drží položky, ceny, dodavatele, pravidla a role – kdo může objednávat, kdo schvaluje, co se může nakupovat automaticky, co a jak se propíše do procesu. (Přesně takhle to pojmenovali lidé z praxe v obou příbězích.)
Důležitá poznámka pro manažery: efektivita není cíl. Cíl je kontrola a komfort v jednom balení – aby uživatel neměl důvod obcházet proces a nákup měl data i klid.
A ano, obecně platí, že digitalizace veřejného zadávání a e-procurement nástroje zvyšují transparentnost a efektivitu a snižují administrativní zátěž – tohle už dnes není „názor“, ale dlouhodobý směr i na úrovni evropských a mezinárodních institucí. (OECD)
Liberecký kraj: katalog na kancelář, sklad a distribuci
V Liberci šlo o to udělat z běžných kancelářských potřeb řízenou „komoditu“: mít přehled, jednotné ceny, jasné schvalování – a navíc propojit katalog s realitou skladu.
Zajímavý detail z praxe: před zavedením in-shopu sklad fungoval, ale lidé nevěděli, co je reálně k dispozici. Po spuštění katalogu už uživatel vidí množství a dopředu ví, co při výdeji dostane. To je drobnost, která v každodenním provozu dělá obří rozdíl.
Další praktická věc: rozšíření okruhu uživatelů. Když se proces zjednodušil, počet lidí, kteří mohou objednávat, šel nahoru – a zpětná vazba byla (slovy z praxe) „hlavně pozitivní“.
UNIBA: impuls přišel z neflexibility a právní opatrnosti
Na univerzitě byl problém jiný: dlouhé období rámcových smluv a v praxi „jeden dodavatel na všechno“, což u IKT/IT začíná bolet rychle – v přehledu, v pružnosti i v obhajitelnosti.
Zlom nastal ve chvíli, kdy se téma začalo řešit jako kombinace:
UNIBA si navíc udělala jednu chytrou věc: šla se ptát tam, kde už to žilo – konzultovala zkušenosti z akademického prostředí, např. na Masarykově univerzitě v Brně jsou v užívání katalogů vážně daleko. Díky za další potvrzení osvědčeného pravidla: „nevymýšlet kolo znovu, když už ho někdo roztočil.“ 😊
Katalog se dá nasadit rychle. Přijmout ho v organizaci rychle nejde skoro nikdy. Úspěch proto stojí na vytrvalosti a change managementu: jasný plán, kdo bude tahoun, kdo budou lokální ambasadoři, jak se budou sbírat připomínky a jak se budou upravovat pravidla po prvních týdnech. Bez toho zůstane katalog „někde v systému“ – a lidé si stejně najdou svoje zkratky.
A právě proto se obě organizace nezastavily u „výběru nástroje“, ale šly nejdřív po procesu.
Katalogové řešení se často tváří jako „produkt“. Jenže v realitě je to procesní změna, která se musí opřít o tři věci:
A teprve když tohle sedí, dává smysl řešit školení, komunikaci a rozšiřování katalogu na další kategorie.
1) Pohled uživatele: „Chci to objednat rychle, správně a bez trapasů“
Uživatel nechce systém. Uživatel chce výsledek. A hlavně chce dvě věci: aby ho to nezdržovalo a aby neudělal chybu, která skončí vrácenou objednávkou nebo trapným vysvětlováním.
V obou případech se ukázalo, že funguje hlavně:
A jako bonus: spokojený interní zákazník je pro procurement nejlepší měna. Když lidé vidí, že proces šetří čas, snižuje chybovost a „projde to napoprvé“, přestanou mít potřebu hledat zkratky. Jakmile je katalog pomalý nebo matoucí, zkratky se naopak stanou racionální volbou.
Univerzita je svět s tisíci zaměstnanci a řadou fakult. Místo, kde prostě nejde udělat „jedno školení pro všechny“. Musí se vybudovat komunikační řetězec a opora v lokálních bodech. A to se stalo: komunikace šla přes vedení a tajemníky fakult jako přirozené ambasadory změny. Ne proto, aby se „odškrtlo školení“, ale aby uživatelé věděli, že se mohou opřít o někoho blízko sebe. Opět win-win situace. 👍
Uživatelský komfort není „nice to have“. Je to prevence proti „racionálnímu“ obcházení pravidel.
2) Pohled ovlivňovatele: „Potřebuji, aby to bylo udržitelné, vymahatelné a aby mi to nevysypalo proces“
Ovlivňovatel je typicky procurement, zakázkář, ekonomika, IT, interní metodik. Neřeší jen „objednávku“, ale celý ekosystém – a hlavně otázku, jestli to bude fungovat i za půl roku, až se změní ceny, dodavatel nebo organizační struktura.
Řeší proto:
Liberecký kraj to měl krásně „po úřednicku“ (a to je dobře): opřený proces o interní směrnici a limity – kdo má jakou pravomoc a kdy se musí zapojit další schvalovatelé. Pro implementaci katalogu je to klíčové, protože katalog bez schvalování je jen hezký seznam.
Na UNIBA se zase ukázalo, že ovlivňovatelé musí uhlídat dvě roviny zároveň:
A ještě jedna věc, která se v praxi často podceňuje: auditovatelnost. Ne ve smyslu „aby to bylo pěkně v systému“, ale aby šlo kdykoliv dohledat, kdo objednal, kdo schválil, proč se nakoupilo právě takhle a podle jakých pravidel. Právě tady se ukazuje role nákupu jako „architekta pravidel“. Nejen hlídá proces – ale nastavuje ho tak, aby byl udržitelný, auditovatelný a použitelný v běžném provozu.
Nákup už není reaktivní. Stává se proaktivním. Tvoří realitu, procesy. Inovuje.
3) Pohled rozhodovatele: „Chci řídit riziko, mít kontrolu a vidět, že to dává ekonomicky smysl“
Rozhodovatel (rada, vedení úřadu, rektorát, tajemník, CFO…) nechce řešit značku systému. Chce mít jistotu, že:
Tady je zajímavá shoda obou příběhů: rozhodování není o „funkcionalitách“. Je o tom, že stávající stav už přestal být snesitelný.
U UNIBA to byla neflexibilita a slabý přehled. U Liberce to byla potřeba posunout dlouhodobě řešenou komoditu (kancelář) na další úroveň – s větším počtem uživatelů a s přehledem o skladu.
A mimochodem: i evropské materiály k e-procurementu opakovaně zmiňují úspory a dopady v administrativě a procesu (ne jen „levnější cenu“). (EUR-Lex)
Manažerská lekce: rozhodovatelé kupují jistotu. In-shop jim ji dává jen tehdy, když je proces postavený odspodu, tedy tak, aby se používal.
1) Nezačínejte systémem. Začněte komoditou, kde to bolí nejvíc
Obě organizace šly po komoditách, které jsou:
2) Uživatel musí mít důvod katalog používat
Důvodem není „směrnice“. Důvodem je pohodlí:
3) Ovlivňovatelé potřebují vlastnictví procesu, jinak se z toho stane věčný pilot
Role, schvalování, správa katalogu, údržba dat. Tohle musí mít jméno a odpovědnost. UNIBA měla jasně pojmenované, kdo to drží, a proto to šlo rychle.
4) Komunikace ve velké organizaci není „poslat mail“
Když máte tisíce zaměstnanců, komunikace je síť. Tajemníci fakult, vedoucí útvarů, lokální opory. Bez nich se vám katalog rozpadne na legendu typu „ono to někde je“.
Katalog není projekt IT. Je to projekt disciplíny – a test, jestli procurement v organizaci řídí, nebo jen hasí. Když se katalog zavádí dobře, stane se z něj nudná věc. A to je pochvala.
Protože nudný katalog znamená, že:
A jestli v tom hledáte romantiku – tak ta je v tom, že se procurement konečně přestane živit operativou a začne řídit. Což je mimochodem důvod, proč tyhle case studies stojí za čtení.
Inspirováno pořadem #PROEBIZWebináře, hosté: #MartinaŠťastná, #MartinDufala, #JanaRemenová
Současným veřejným diskusím dominuje klimatická změna a ekologická udržitelnost, takže se integrace environmentálních principů do veřejných zakázek stává prioritou. ESG kritéria se tak rychle mění v nedílnou součást veřejného zadávání –…
Digitalizace nákupu není o jednom dokonalém softwaru, ale o chytrém propojení nástrojů. Shrnutí zkušeností Jiřího Špalka a praktické tipy, které můžete použít hned. Digitalizace nákupu není o jednom…
Veřejné zakázky na inovativní řešení: Překonání bariér a urychlení inovací Veřejné zakázky na inovativní řešení (PPI) jsou silným nástrojem, který umožňuje veřejnému sektoru naplno využívat svou kupní sílu…
Zásady ochrany osobných údajov TU.
