Bajka u kojoj životinjice saznaju koliko je važno imati pregled nad svojim dobavljačima i koliko je bitno pažljivo raditi samo s odabranima. Sada već svoje  dobavljače, s kojima posluju, stavljaju na popis odobrenih dobavljača.

Naše hrčkaste naravi tjeraju nas da sve komplicirano osiguravamo – i zalihe i dobavljače. Jedan nije dovoljan, treba ih imati barem četiri, a u skladištu moramo imati željeznu i srebrnu zalihu za svaki slučaj. Tako smo naučeni iz raznih katastrofa i Damoklov mač zaustavljanja proizvodnje stalno visi nad nama. Izgleda to sjajno, ali ima nekoliko nedostataka:

1. to je skupo
2. to je skuplje nego što mislimo
3. sve zalihe tehnički i moralno zastarijevaju
4. upravljanje velikim brojem dobavljača je skupo i nepraktično
5. fokusiramo se na kvantitetu, a ne na kvalitetu.

Knodov zakon glasi: što manje što boljih dobavljača

To se lako kaže, ali kako to postići? Postupno, draga djeco, postupno. Najprije u taj plan uvjerimo svoje interne klijente i svoj tim u nabavi, i naravno šefove. Zatim napravimo onu mitsku ABC analizu i saznamo – koliko dobavljača zapravo imamo, koji dobavljači spadaju u kategoriju A (obično 5%), B (obično 30% dobavljača) i C (obično 60% dobavljača). Mi smo ih nabrojali 1000 i Honzík je dobio infarkt miokarda. To je značilo da je tko god sjeo u auto nešto kupio i dovezao. Za jednu robu bila su najmanje 3 dobavljača (a njihove isporuke nisu bile međusobno kompatibilne), a financijski direktor nije znao za što kome zapravo plaća, dok su ga svi zvali i požurivali s plaćanjima.

Kad bi božićna čestitka stajala deset kruna, a marka dvadeset, onda bi vas samo čestitanje za Božić ili Novu godinu vašim dobavljačima koštalo trideset tisuća. Pa nemoj to kupiti.

Kad se Honzík oporavio od srčanog udara, zacrtao je plan smanjiti broj dobavljača na 200. Ekipa je masovno počela negodovati: TO NE MOŽE!, to nikad nismo radili, uzmite tog luđaka natrag, moj dobavljač je poseban i potpuno jedinstven! I ne-za-mje-njiv. TO NE MOŽE!

Honzík je s ovim otporom računao. No znao je da je spremnost dobavljača ulagati u odnos (inovacije, dobavljački kredit, fleksibilnost, održivost) povezana s iznosom novca koji mu u kolaču pripadne. Pa izračunajmo: ako imamo milijardni (CZK) proračun za nabavu, pri 1 000 dobavljača (prosječno po jednom 1 mil. CZK), a pri 200 dobavljača onda (prosječno) 5 mil. CZK.

Pa je krenuo s natječajima od dobavljača kategorije A i B i polako popunjavao popis odobrenih dobavljača samo onima koji su prošli sito natječaja. Obično ovim postupkom dobijemo 5% ušteda na nabavljenim stavkama, ali to je side effect, ide nam o to unijeti red u rad s dobavljačima. Kako kaže klasik (Jan Hirsch), u nabavi nije riječ samo o uštedama. I pazite, dobavljače C ne rješavajte – za to postoje druga čarobnjaštva.

KNOD, Edward. M., SCHONBERGER, Richard.J.2001. OPERATIONS MANAGEMENT. Meeting Customers´Demand. Boston: MCGraw-Hill Irwin. ISBN 978-0072460506

Objašnjenje pojmova:

        ABC analiza – statistički alat u kojem pratimo pojedine dobavljače ili stavke prema financijskom obujmu kako bismo razlikovali važne stavke od onih manje bitnih. Autor je vjerojatno Vilfredo Pareto (80/20).

Side effect – sporedni, popratni učinak, ponekad neočekivan ili nepovoljan.