Specjaliści ds. zakupów są dobrze zaznajomieni ze złożonością. Równoważenie relacji z dostawcami, optymalizacji kosztów i odpowiedzialnego (etycznego) zaopatrzenia wymaga nie tylko kompetencji technicznych, lecz także silnego przywództwa. A jednak o stylach zarządzania w dyskusjach zakupowych mówi się zaskakująco rzadko.

W niedawnej rozmowie na Procurement Board TV z Jirką Šimonkiem i Radovanem Vatsulikiem — doświadczonymi konsultantami w obszarze diagnostyki i rozwoju menedżerskiego — pokazano, jak narzędzia diagnostyczne i oceny przywództwa pomagają organizacjom dopasować właściwych ludzi do właściwych zespołów. Najmocniej wybrzmiało jedno zdanie: „Właściwy szef jest właściwy dla konkretnego zespołu.”

Diagnozowanie przywództwa przez kolory i skojarzenia

Šimonek, mający ponad 20 lat doświadczenia w diagnostyce, przedstawił nietypową, ale skuteczną metodę: wykorzystanie kolorów i skojarzeń do oceny stylów zarządzania. Z czasem zastosowano ją u ponad 2000 liderów i menedżerów, co pozwoliło uchwycić, jak poszczególne osoby przewodzą i jak zespoły reagują na różne podejścia.
„Potrafimy sparować styl zarządzania z potrzebami grupy… Ustalamy, kto jest wizjonerem, kto najlepiej radzi sobie w kryzysie, a kto sprawdzi się w przywództwie kolektywnym.”

Dla liderów procurementu taka perspektywa jest bezcenna. Niezależnie od tego, czy chodzi o negocjacje pod presją, prowadzenie zespołu przez zakłócenia w łańcuchu dostaw, czy napędzanie innowacji — dopasowanie stylu przywództwa do sytuacji często decyduje o odporności lub załamaniu działań.

Wpływ pandemii na oczekiwania wobec liderów

Obaj eksperci podkreślili, że pandemia zasadniczo zmieniła oczekiwania wobec menedżerów.
„Pojawiła się o wiele większa potrzeba nie tyle twardego zarządzania, co stylu wspierającego — przywództwa rozumiejącego sytuację.”

Zespoły zakupowe mierzyły się z podobnymi wyzwaniami: utrzymaniem ciągłości dostaw z pracy zdalnej, godzeniem obowiązków rodzinnych i nagłymi upadkami dostawców. Te ludzkie czynniki wymagały empatii, nie tylko efektywności. Jak zauważył Vatsulik: „Nikt nie wiedział, co będzie… Ale przystosowaliśmy się.”
Okazuje się więc, że adaptacyjność to nie tylko cecha łańcucha dostaw — to także kompetencja przywódcza.

Wzrost znaczenia etyki i przejrzystości w przywództwie

Jedną z najbardziej obiecujących zmian obserwowanych przez Šimonka w czeskich i europejskich firmach jest rosnący popyt na przywództwo etyczne.

„Kiedyś menedżerowie mało dbali o etykę — liczył się wynik. Dziś firmy chcą zasad etycznych, przejrzystości i uczciwości w relacjach.”

Trend ten silnie rezonuje z procurementem: kodeksy postępowania dostawców, wymogi ESG i odpowiedzialne zakupy są w centrum uwagi. Przywództwo oparte na integralności to nie tylko „ładny dodatek” — to przewaga konkurencyjna.

Twarde kontra miękkie umiejętności: szukanie równowagi

Liderzy zakupowi często awansują dzięki eksperckiej wiedzy technicznej — umiejętnościom negocjacyjnym, znajomości kategorii, finansom. Jak ostrzega Šimonek:
„Niektóre firmy nadal wierzą, że twarde kompetencje wystarczą, by być menedżerem. Tymczasem znakomity ekspert, który nie potrafi prowadzić ludzi, to błąd trudny do odwrócenia.”

I tu właśnie diagnostyka pozwala uniknąć kosztownych pomyłek. Sprawdza, czy kandydat — oprócz wiedzy — ma także inteligencję emocjonalną i styl przywództwa adekwatny do roli. Jak dodaje Vatsulik: „Nikt nie jest doskonały. Każdy szef potrzebuje właściwych rąk — specjalistów, którzy w czymś są od niego lepsi.”
Dla liderów zakupów budowanie zespołu o komplementarnych mocnych stronach bywa ważniejsze niż próba ucieleśnienia wszystkich kompetencji w jednej osobie.

Najważniejsze wnioski dla profesjonalistów zakupowych

1. Dopasuj styl do dynamiki zespołu. Nie każdy zespół potrzebuje wizjonera; niektórym bardziej przysłuży się silny menedżer kryzysowy.
2. Priorytet: empatia i adaptacyjność. Pandemia pokazała, że wspierające przywództwo jest kluczowe w niepewności.
3. Etyka jako strategia. Transparentne, wartościowe przywództwo wzmacnia zaufanie w całym łańcuchu dostaw.
4. Równowaga twardych i miękkich kompetencji. Eksperckość to za mało bez zdolności inspirowania, komunikacji i budowania zaufania.
5. Diagnostyka to narzędzie, nie etykietka. Jej wartość rośnie, gdy łączy się ocenę z konsultingiem i ciągłym rozwojem menedżerów.

Na koniec

Procurement to nie tylko kontrakty i liczby. To ludzie, przywództwo i wizja. Jak podsumował Šimonek: „Wybór lidera czy menedżera można zrobić bardzo dobrze — a dzięki nowoczesnym technologiom da się to zrobić całkiem szybko.”
Dla liderów zakupów, którzy nawigują w epoce zakłóceń, diagnostyka i wgląd w style przywódcze mogą okazać się brakującym kluczem do trwałego sukcesu.