U nekim tvrtkama komoditna strategija ima reputaciju dokumenta koji se izrađuje jednom godišnje, prolazi krug komentara, dobije logo i datum, a zatim završi spremljen negdje gdje više nikome neće smetati.
Formalno – gotovo. Praktično – nula.
Ali prava komoditna strategija nije prezentacija za upravu niti metodološka vježba. To je radni alat koji nabavi pomaže razumjeti kategoriju, odrediti prioritete, predvidjeti rizike i donositi odluke prije nego što stvari počnu gorjeti.
I upravo je u tome njezina najveća vrijednost.
Bez strategije nabava često samo reagira. Dobavljač najavi povećanje cijena, netko promijeni zahtjev, proizvodnja otkrije da ponestaje kritične stavke, ugovor istječe za tri tjedna, a interni korisnik iznenađeno pita zašto nabava ništa nije poduzela.
Što je, usput rečeno, jedna od omiljenih korporativnih disciplina: problem nastaje pola godine, ali nabava ga mora riješiti do petka.
Komoditna strategija ne može nastati sama za sebe. Mora se nadovezivati na smjer u kojem ide cijela organizacija.
❓ Planira li tvrtka rast?
❓ Ulazak na novo tržište?
❓ Promjenu proizvodnog portfelja?
❓ Smanjenje troškova?
❓ Stabilizaciju opskrbnog lanca?
❓ Veći naglasak na održivosti?
❓ Premještanje proizvodnje?
❓ Digitalizaciju?
Svaki od tih koraka mijenja potrebe nabave.
Ako tvrtka planira širenje, dostupnost kapaciteta može postati ključna. Ako želi smanjiti rizike, važnija će biti diversifikacija dobavljača. Ako želi inovirati, sama cijena više neće biti dovoljna, a veći značaj dobit će sposobnost dobavljača da ponudi nova rješenja.
Komoditna strategija zato ne počinje pitanjem:
„Kako ćemo nabavljati ovu kategoriju?”
Počinje pitanjem:
„Što će tvrtki trebati u sljedećim godinama i kakvu će ulogu u tome imati ova kategorija?”
Tek tada ima smisla baviti se dobavljačima, ugovorima, tržištem, troškovnim čimbenicima i konkretnim koracima.
Inače nabava stvara strategiju u vakuumu. A strategija u vakuumu obično je elegantna, pregledna i praktično neupotrebljiva.
Jedna od najčešćih pogrešaka jest pretpostavka da svaka kategorija treba jednako opsežnu strategiju.
Ne treba.
Nabavni tim ima ograničeno vrijeme, ograničene kapacitete i najčešće ograničeno strpljenje internih dionika. Ako se jednakim intenzitetom bavi uredskim materijalom, proizvodnim tehnologijama, energijom i kritičnim komponentama, ne radi strategiju. Samo pravedno raspoređuje manjak vremena.
Zato prvi zadatak nije napisati dokument.
Prvi zadatak je odlučiti gdje strateški rad zaista ima smisla.
Neke kategorije trebaju samo osnovnu kontrolu, pregled ugovora i redovito praćenje tržišta. Druge zaslužuju aktivno upravljanje dobavljačima, upravljanje rizicima, dugoročni plan i blisku suradnju s internim korisnicima.
Pritom ne bi smio odlučivati samo iznos potrošnje.
Neka stavka može činiti mali dio ukupnih troškova, ali njezina nedostupnost može zaustaviti proizvodnju. Druga kategorija može imati visoku potrošnju, ali istodobno stabilno tržište, dovoljno alternativa i nizak operativni rizik.
Tko gleda samo iznos novca, može previdjeti upravo ono što će tvrtku jednoga dana najviše zaboljeti.
Zamislimo komponentu koja čini zanemariv dio cijene gotovog proizvoda.
U izvještaju ne izgleda važno. U analizi potrošnje skrivena je duboko ispod glavnih kategorija. Uprava možda nikada nije ni čula za nju.
A onda postane nedostupna.
Proizvodnja staje. Rokovi se pomiču. Prodaja objašnjava kupcima kašnjenja. Financije računaju štetu i odjednom svi znaju naziv stavke koja još jučer nikoga nije zanimala.
Upravo zato komoditna strategija ne bavi se samo cijenom i količinom.
Mora uzeti u obzir i kritičnost, zamjenjivost, rokove isporuke, koncentraciju tržišta, geografske rizike, financijsku stabilnost dobavljača i ovisnost o određenom rješenju.
Strategija pomaže vidjeti problem prije nego što mala stavka postane tema velikog sastanka.
Komoditna strategija ponekad djeluje nepotrebno složeno. Okviri, matrice, analize, mape tržišta, scenariji i akcijski planovi mogu stvoriti dojam da kupac ne bi smio ni pogledati dobavljača bez ozbiljne metodologije.
U stvarnosti se često radi o zdravom razumu upakiranom u postupak koji se može ponavljati.
❓ Što nabavljamo?
❓ Zašto to nabavljamo?
❓ Kome je to potrebno?
❓ Kako će se potreba razvijati?
❓ Tko nam to može isporučiti?
❓ Kako tržište funkcionira?
❓ Što određuje cijenu?
❓ Koje rizike nosimo?
❓ Koje alternative imamo?
❓ Što želimo promijeniti u sljedećim mjesecima i godinama?
Metodologija pomaže timu da ne zaboravi važna pitanja. Sama po sebi, međutim, neće stvoriti strategiju.
Možemo popuniti sve tablice, napraviti savršenu matricu i pripremiti prezentaciju od četrdeset stranica. Ali ako ne razumijemo vlastitu potražnju, tržište dobavljača i poslovni kontekst, imamo samo skuplju verziju pretpostavke.
Jedna tvrtka kupuje automobile.
Druga upravlja voznim parkom.
Treća upravlja mobilnošću zaposlenika.
Na prvi pogled može izgledati kao ista kategorija. U stvarnosti nastaju tri različite strategije.
Kod automobila glavne teme mogu biti nabavna cijena, servis i preostala vrijednost. Kod upravljanja voznim parkom dolaze još operativno upravljanje, administracija, financiranje, osiguranje i upravljanje životnim ciklusom. Kod mobilnosti se već može raditi o kombinaciji automobila, javnog prijevoza, dijeljenih usluga i pravila za zaposlenike.
Ispravno definiranje kategorije zato bitno utječe na sve ostalo.
Preuska definicija vodi izoliranim odlukama. Preširoka pak stvara čudovište koje nitko ne razumije i kojim se ne može realno upravljati.
Ne postoji jedna univerzalna struktura kategorija za sve tvrtke.
Kategorije moraju odgovarati načinu na koji organizacija funkcionira, onome što kupuje i načinu na koji želi upravljati tržištem.
Nismo roboti. A upravljanje kategorijama nije natjecanje u katalogiziranju.
Dobra komoditna strategija temelji se na podacima. Ne zato da bi izgledala stručnije, nego zato da bi se na temelju nje moglo odlučivati.
Moramo znati troškove, količine, dobavljače, ugovore, cjenovne uvjete, razvoj potrošnje, interne zahtjeve, reklamacije, uspješnost dobavljača i buduće projekte.
I upravo tu često počinje problem.
Podaci su u nekoliko sustava. Ugovori su u različitim mapama. Stavke imaju različite nazive. Jedan dobavljač pojavljuje se pod tri različite oznake, a dio nabave odvija se izvan ugovora jer „to tako radimo već godinama”.
Strategija onda nastaje iz kombinacije izvještaja, iskustva, procjena i laganog kolektivnog optimizma.
To ne mora uvijek biti loše. Savršeni podaci ne postoje, a čekanje na njih značilo bi nikada ne početi. Ali moramo znati gdje radimo s činjenicama, a gdje s pretpostavkama.
Inače se pretpostavka brzo preruši u stratešku odluku.
A prezentacija joj još doda grafikon.
Analiza potrošnje pokazuje kome plaćamo, koliko plaćamo i otprilike za što plaćamo.
To je važan početak.
Ali komoditna strategija treba i pogled prema van.
Kako se tržište mijenja? Povećava li se broj dobavljača ili se tržište koncentrira? Koji ulazni čimbenici utječu na cijenu? Koje tehnologije dolaze? Koji propisi mogu promijeniti kategoriju? Gdje nastaju ograničenja kapaciteta? Koliko je jaka naša pozicija prema dobavljačima?
Nabava koja poznaje samo vlastite podatke vidi samo polovicu slike.
Može točno znati koliko je kupila prošle godine, ali ne razumjeti zašto se cijena ove godine mijenja. Može imati popis dobavljača, ali ne znati da dva od njih imaju istog vlasnika ili ovise o istom kritičnom izvoru.
✔ Interni podaci pokazuju što smo radili.
✔ Tržište pokazuje što nas čeka.
✔ Strategija mora povezati jedno i drugo.
Komoditna strategija ne nastaje samo u nabavi.
Interni dionik poznaje potrebu, operativnu stvarnost, tehničke zahtjeve i buduće projekte. Nabava poznaje tržište, dobavljače, ugovorne mogućnosti, troškovne odnose i rizike.
Tek kombinacija tih pogleda stvara upotrebljivu strategiju.
Problem nastaje kada svaka strana počne braniti svoj teritorij.
Tehnički tim tvrdi da nabava ne razumije specifikaciju. Nabava odgovara da tehničari ne razumiju tržište. Financije žele uštedu. Operativa želi sigurnost. Uprava želi sve – idealno već u prezentaciji za sljedeći utorak.
Rezultat je često kompromis koji nitko stvarno ne smatra svojim.
Snažna strategija zato traži jasno usuglašavanje oko nekoliko pitanja:
❓ Što tvrtki stvarno treba?
❓ Koji su zahtjevi doista nužni, a koji su nastali samo povijesno?
❓ Koje smo rizike spremni prihvatiti?
❓ Što želimo dobiti od dobavljača?
❓ Gdje postoji prostor za standardizaciju ili promjenu potražnje?
Nabava ovdje ne smije biti samo odjel za naručivanje. Treba biti partner koji pomaže oblikovati potrebu.
Ako u proces uđe tek kada je rješenje potpuno definirano, dobavljač odabran i rok određen, ne stvara strategiju.
Samo administrira odluku koju je donio netko drugi.
Komoditna strategija trebala bi biti živ radni dokument.
To ne znači da je tim mora prepisivati svaki tjedan. Znači da se prema njoj radi, donose odluke i redovito se ažurira.
Tržište se mijenja. Dobavljači mijenjaju kapacitete. Ulazni troškovi osciliraju. Dolaze nove tehnologije, propisi ili geopolitički rizici. Interne potrebe se razvijaju.
Strategija izrađena prije tri godine može biti metodološki savršena, a praktično mrtva.
Pandemija je to vrlo jasno pokazala. Kategorije koje su godinama funkcionirale stabilno u kratkom su se roku pretvorile u borbu za dostupnost. Tvrtke koje su poznavale svoje ovisnosti, alternative i kritične dobavljače imale su barem kartu.
Ostali su imali kalendar kriznih sastanaka.
Dobra strategija zato se ne ažurira samo prema datumu u rasporedu. Ažurira se i kada dođe do značajne promjene tržišta, potražnje ili rizika.
Dokument koji ne reagira na stvarnost nije strategija.
To je arhiva.
Bez komoditne strategije nabava lako ulazi u reaktivan način rada.
Dobavljač najavi povećanje cijene. Nabava počinje provjeravati što cijena uključuje, koje su alternative, kada ugovor istječe i tko bi još mogao isporučivati.
Sve bi to, naravno, bilo korisno znati unaprijed.
Kad informacije nedostaju, vrijeme odlučuje. A onaj tko ima manje vremena obično ima i slabiju poziciju.
Dobavljač pritom ne mora komunicirati samo s nabavom. Može kontaktirati operativu, upravu ili drugog internog partnera. Objasnit će hitnost, kritičnost isporuke i potrebu za brzom odlukom.
Uprava zatim zove nabavu s pitanjem:
„Zašto ovo još nije riješeno?”
I nabava se ponovno nalazi u svojoj omiljenoj ulozi: osobe koja gasi požar, a pozvana je tek kada krov već gori.
Strategija to neće uvijek spriječiti. Ali može pomoći pripremiti scenarije, argumente, alternative i granice odlučivanja prije nego što pritisak nastane.
Komoditna strategija ponekad se svodi na pitanje kada će biti sljedeći natječaj.
To nije dovoljno.
Odabir izvora nabave važan je alat, ali nije cijela strategija.
Strategija može uključivati konsolidaciju dobavljača, širenje baze dobavljača, promjenu specifikacije, standardizaciju, upravljanje potražnjom, zajednički razvoj, promjenu ugovornog modela, indeksaciju, lokalizaciju izvora, upravljanje zalihama ili razvoj strateškog dobavljača.
Ponekad je pravi korak provesti natječaj.
Ponekad pregovarati.
Ponekad promijeniti dobavljača.
Ponekad promijeniti vlastiti zahtjev.
A ponekad otkrijemo da najveća ušteda ne nastaje u cijeni, nego u tome da prestanemo kupovati nešto što tvrtki odavno više nije potrebno.
To je, usput rečeno, jedna od najmanje popularnih, ali najučinkovitijih strategija nabave.
Analiza bez akcije samo je dobro organizirano znanje.
Zato komoditna strategija mora završiti konkretnim planom.
❓ Što ćemo napraviti?
❓ Tko je odgovoran?
❓ Do kada?
❓ Koji rezultat očekujemo?
❓ Kako ćemo izmjeriti uspjeh?
❓ Koji koraci imaju prioritet?
❓ Koji koraci ovise o odluci uprave ili internog dionika?
Bez tog prijevoda u praksu nastat će dokument pun ispravnih ideja, ali bez vlasnika i roka.
A time i bez stvarne šanse da išta promijeni.
Akcijski plan pritom ne mora sadržavati dvadeset inicijativa. Često je bolje imati tri ključna koraka koje će tim stvarno provesti nego petnaest ambicija koje će ostati lijepo zelene sve do sljedećeg pregleda.
Što će tvrtki u ovoj kategoriji stvarno trebati? ❓
Ne samo danas, nego i u sljedećim godinama.
Gdje su najveća vrijednost i najveći rizik? ❓
To ne moraju biti iste stavke koje vode u izvještaju o potrošnji.
Kako funkcionira tržište dobavljača? ❓
Tko ima kapacitete, tko inovacije, tko pregovaračku moć i gdje smo ovisni?
Što želimo promijeniti? ❓
Sama cijena nije strategija. Trebamo jasan smjer.
Koje ćemo konkretne korake poduzeti? ❓
Bez odgovornosti, rokova i mjerenja strategija je samo mišljenje u korporativnom predlošku.
Komoditna strategija nije akademska disciplina.
To je način da se u jednoj kategoriji povežu potrebe tvrtke, poznavanje tržišta, podaci, rizici, dobavljači i konkretan plan.
Pomaže nabavi objasniti zašto neki koraci imaju smisla, a drugi ne. Voditeljima kategorija daje argumente za razgovore s dobavljačima i internim dionicima. Omogućuje razlikovati ono što je stvarno važno od onoga što je samo glasno.
I prije svega stvara prostor za donošenje odluka prije nego što ih umjesto nas donese kriza.
Strategija, naravno, neće ukloniti sve probleme. Dobavljači će i dalje povećavati cijene, tržišta će oscilirati, a interni zahtjevi mijenjat će se nekoliko dana prije roka.
Razlika je u tome što nabava neće svaki put počinjati od nule.
Znat će gdje se nalazi, kamo želi doći i koje mogućnosti ima.
Bez toga samo gasi požare.
Sa strategijom ponekad može čak spriječiti da požar uopće izbije.
A to je ipak malo ugodnije od još jednog hitnog sastanka pod nazivom „situacija u kategoriji”, na kojem svi prvi put otkriju da zapravo nitko ne upravlja tom situacijom.
Snažno inspirirano emisijom #KomoditnaStrategija, gosti: #JanHirsch, #TomášVeit, #MilošOlejník
Pregovori često krenu po zlu još prije nego što sudionici sjednu za stol. Ne zbog loše ponude. Ne zbog agresivnog dobavljača. A najčešće ni zbog nepovoljnog položaja planeta.…
Izgaranje rijetko dolazi uz dramatičnu glazbu u pozadini. Obično ne počinje kolapsom, otkazom položenim na stol ili rečenicom „više ne mogu“. Počinje mnogo neprimjetnije. Ujutro vam se ne…
Pregovaranje često zamišljamo kao scenu iz filma. Dvije strane sjede jedna nasuprot drugoj, na stolu je čaša vode, netko polako skida naočale i kaže: „Hajdemo razgovarati o cijeni.“…
Izjava o zaštiti podataka ovdje.
