Pregovori često krenu po zlu još prije nego što sudionici sjednu za stol.
Ne zbog loše ponude. Ne zbog agresivnog dobavljača. A najčešće ni zbog nepovoljnog položaja planeta.
Razlog je mnogo manje poetičan: nitko zapravo ne zna što želi postići.
Tim dolazi na sastanak s nekoliko tablica, općom idejom o boljoj cijeni i odlučnošću da „nešto učini po tom pitanju“. Zatim sastanak počne, druga strana postavi prvo neugodno pitanje i prvotni se plan raspadne brže nego proračun građevinskog projekta nakon otvaranja ponuda.
Pregovaranje pritom nije improvizacijsko kazalište. To je proces. A onaj tko njime ne upravlja, obično postaje onaj kojim se upravlja.
Prvo pravilo zvuči banalno: morate znati što želite.
Ali „bolji uvjeti“, „niža cijena“ ili „nekako se dogovoriti“ nisu ciljevi. To su želje. Otprilike kao „ove bih godine htio više vježbati“. Zvuči dobro, ali od toga još nitko nije smršavio.
Upotrebljiv cilj mora biti konkretan.
Koji rezultat smatramo idealnim? Koji je još prihvatljiv? Gdje je granica nakon koje dogovor više nema smisla? Što možemo ponuditi zauzvrat? I što ćemo učiniti ako se ne dogovorimo?
Upravo se posljednje pitanje često zanemaruje. A bez stvarne alternative pregovaranje se lako pretvara u molbu.
Ako druga strana zna da ugovor morate potpisati pod svaku cijenu, primijetit će to. Možda ne iz prvih riječi, ali iz svakog sljedećeg ustupka koji napravite prebrzo.
Hitnost, naime, ima neobično svojstvo. Osjeti se i preko stola.
Zamislimo da nabavljač ulazi u pregovore s ciljem smanjenja cijene za petnaest posto.
Broj je jasan. Na prvi pogled, dakle, idealna situacija.
Ali što ako dobavljač ponudi smanjenje od četrnaest posto i pritom produži jamstvo, skrati rok isporuke ili preuzme dio logističkih troškova? Je li to neuspjeh zato što nismo dosegli petnaest posto?
Naravno da nije.
Pretjerana usredotočenost na jedan broj može toliko suziti pogled da čovjek odbije vrlo dobar dogovor samo zato što se nije uklopio u jednu rubriku.
Zato je praktičnije raditi s ciljanim rasponom.
Trebali bismo znati koji je ambiciozan rezultat, koja je realna ciljna zona i koja je donja granica ispod koje više nema smisla nastavljati. Istodobno moramo znati koji uvjeti za nas imaju stvarnu vrijednost, a koji izgledaju važno samo u prezentaciji za upravu.
Cijena je važna. Ali nije jedina.
U igru ulaze kvaliteta, rok, usluga, kapacitet, odgovornost, uvjeti plaćanja, ugovorna fleksibilnost, rizik, operativni troškovi i sposobnost dobavljača da riješi problem u petak u pola pet.
Posljednja se stavka rijetko pojavljuje u evaluacijskim modelima. U praksi zna biti iznenađujuće vrijedna.
Zvuči pomalo školski, ali djeluje: napišite glavni cilj velikim slovima i držite ga pred očima tijekom pregovora.
Ne u glavi. Ne negdje na sedamnaestom slajdu. Na papiru ispred sebe.
Pregovori, naime, lako promijene smjer. Pojavi se novi argument, osobni napad, neočekivana ponuda ili duga rasprava o temi koja izvorno uopće nije bila važna. I odjednom se tim bori za nešto što još prije sat vremena nikoga nije zanimalo.
Tipičan primjer?
Dobavljač tijekom razgovora dovede u pitanje povijesne podatke nabave. Nabavljač se osjeti napadnutim i sljedećih četrdeset minuta brani točnost izvještaja. Na kraju možda ima moralnu pobjedu nad pivot-tablicom, ali nikakav napredak u komercijalnim uvjetima.
Cilj zadržava pažnju ondje gdje treba biti.
To je jednostavan osigurač protiv toga da pregovore preuzmu ego, emocije ili tehnički detalj koji je iz nekog razloga odlučio postati glavna zvijezda dana.
Kad znamo što želimo postići, moramo razjasniti kako ćemo do toga doći.
Hoćemo li pritiskati? Surađivati? Tražiti razmjenu vrijednosti? Odgoditi neke točke? Dopustiti ustupak? Ili se radije nećemo dogovoriti?
Nijedna strategija nije univerzalno ispravna.
Tvrđi pristup može funkcionirati kod standardizirane robe s dovoljno alternativnih dobavljača. Kod partnera koji drži ključno znanje, kapacitet ili servisnu infrastrukturu isti pristup može napraviti više štete nego koristi.
U nabavi se često slavi čvrstina. Ali pritiskati zna gotovo svatko. Mnogo je teže prepoznati kada pritisak pomaže, a kada samo pogoršava našu vlastitu situaciju.
Strategija mora proizlaziti iz stvarnosti.
Koliko je jaka naša pozicija? Koliko je jaka pozicija dobavljača? Koje alternative imamo? Koliko bi dugo odnos trebao trajati? Koliki su troškovi nedogovora? Što druga strana može dobiti drugdje? I što ćemo mi izgubiti?
Bez odgovora na ta pitanja nismo strateški. Samo isprobavamo različite izraze lica i čekamo koji će upaliti.
Jedna od najopasnijih rečenica u nabavi glasi: „Moramo se nekako dogovoriti.“
Ne moramo.
Ponekad stvarno trebamo brzo osigurati isporuku. Ponekad nemamo idealne alternative. Ponekad nam rok puše za vratom, a interni korisnik već zove svakih devet minuta.
Ipak i dalje vrijedi da samo sklapanje dogovora nije uspjeh samo po sebi.
Loš dogovor može značiti nepovoljnu cijenu, neprihvatljive rizike, nerealne rokove, problematičnu odgovornost ili uvjete koji će nakon potpisa mjesecima zapošljavati pravnike, operativu i upravu.
Ugovor je potpisan. U sustavu svijetli zeleno. Svi odahnu.
A tri mjeseca poslije ispadne da smo si kupili skup problem s automatskim produljenjem.
Dobra priprema zato mora sadržavati i točku odustajanja. Granicu nakon koje ćemo reći da dogovor pod trenutačnim uvjetima nema smisla.
Ne kao prijetnju. Kao odluku.
Prije važnog pregovora obično nastane prezentacija.
Sadrži grafikone, indekse, povijesni razvoj, tržišne usporedbe, količine, prognoze i nekoliko slajdova čiji je autor već tijekom pripreme zaboravio zašto su uopće tamo.
Tim ima osjećaj da je spreman.
Ali priprema argumenata samo je dio posla.
Jednako je važno promisliti sam tijek pregovora.
Tko će otvoriti sastanak? Tko će iznijeti zahtjev? Tko će postavljati pitanja? Tko će voditi bilješke? Tko će pratiti reakcije druge strane? Tko će intervenirati ako se situacija počne zaoštravati? I tko će osigurati da tehnički stručnjak ne napravi živu obdukciju vlastite pregovaračke pozicije?
Jer i to se događa.
Stručnjak dobije prostor da objasni tehnički zahtjev. Druga strana postavi pametno pitanje. Stručnjak se zanese i u deset minuta objasni da traženo rješenje zapravo nije sasvim nužno, da postoji jeftinija alternativa i da bi se rok mogao pomaknuti.
Dobavljač zahvaljuje na transparentnosti.
Nabavljač u međuvremenu tiho stari.
Jedna osoba tijekom zahtjevnih pregovora ne može kvalitetno raditi sve.
Mora govoriti, slušati, pratiti reakcije, držati cilj, zapisivati uvjete, uočavati ustupke, kontrolirati vrijeme i istodobno razmišljati o sljedećem koraku.
To nije dokaz sposobnosti. To je recept za propuštanje polovice važnih signala.
Dobro sastavljen tim podijelit će uloge.
Jedna osoba vodi razgovor. Druga prati sadržaj i zapisuje. Treća promatra reakcije druge strane, uključujući tko se kod koje teme povuče, tko počne govoriti i tko se odjednom ponaša kao da proučava strukturu drva na stolu.
I tišina u timu ima svoju funkciju.
Osoba koja ne govori može vidjeti znatno više od one koja upravo objašnjava cjenovni model.
To naravno ne znači da na svaki sastanak treba doći osam ljudi. Pregovaračka delegacija nije školski izlet. Broj sudionika treba odgovarati važnosti i složenosti situacije.
Kod ključnih pregovora, međutim, drugi par očiju izuzetno je koristan.
Tim bez jasno podijeljenih uloga često počne pregovarati sam sa sobom.
Jedna osoba pritišće cijenu. Druga smiruje odnos. Treća obećava tehničke ustupke, a četvrta upravo saznaje da na sastanku uopće postoji neki cilj.
Druga strana tada gotovo ništa ne mora raditi. Dovoljno je slušati.
Prije pregovora mora biti jasno tko smije ponuditi ustupak, tko može potvrditi tehničku promjenu i koje točke zahtijevaju dodatno odobrenje.
Jednako je važno unaprijed dogovoriti interne signale.
Kada će tim uzeti stanku? Kako će glavnom pregovaraču dati do znanja da je previdio rizik? Kako zaustaviti kolegu koji je odlučio spasiti sastanak dugim monologom?
Stanka nije slabost.
Rečenica „trebamo kratko interno razmotriti prijedlog“ potpuno je legitimna. Mnogo legitimnija nego potpisati besmislicu samo zato što nitko nije htio na pet minuta izaći iz prostorije.
Neki ljudi žele odmah prijeći na stvar.
Bez uvoda, bez neutralnih tema, bez ljudske interakcije. Odmah brojke, zahtjevi i tablice. Pa profesionalci smo.
Ali početak sastanka postavlja atmosferu cijelih pregovora.
Ne radi se o prisilnim razgovorima o vremenu niti o glumljenju prijateljstva. Smisao je stvoriti funkcionalno okruženje, procijeniti trenutačno raspoloženje druge strane i prilagoditi komunikaciju tako da već prva rečenica ne gurne pregovore u nepotreban sukob.
Ljudski početak pomaže i pri čitanju prostorije.
Tko ima stvarnu moć odlučivanja? Tko je nervozan? Tko pokušava ubrzati sastanak? Tko je došao s unaprijed pripremljenim otporom? A tko samo izgleda važno zato što je dobio veću stolicu?
Te informacije kasnije mogu biti vrednije od još jedne stranice analize.
Dobavljač traži kraći rok plaćanja računa.
Na prvi pogled situacija je jasna: želi prije dobiti novac.
Nabava može zahtjev odbiti, prihvatiti ili predložiti kompromis. Ali takav pristup rješava samo vidljivu poziciju.
Mnogo je važnije pitanje: zašto dobavljaču treba kraći rok plaćanja?
Možda ima problem s novčanim tokom. Možda mora unaprijed financirati materijal. Možda mu je banka pogoršala uvjete. Možda financira nove kapacitete upravo zbog našeg ugovora.
Kad shvatimo stvarnu potrebu, pojavljuje se više mogućnosti.
Avansno plaćanje. Plaćanje po ključnim etapama. Faktoring. Dulji ugovor. Obvezujući volumen. Drugačiji raspored. Prilagodba načina opskrbe.
Dobro pregovaranje ne pomiče samo brojke. Ono potrebe pretvara u vrijednosti kojima se može trgovati.
I upravo tu nastaju dogovori koje samo natezanje oko jednog uvjeta nikada ne bi stvorilo.
Kontrola nad pregovorima ne znači ispuniti svaku sekundu vlastitim glasom.
Zapravo je često snažniji onaj tko zna postavljati pitanja i slušati odgovore.
Otvorena pitanja pomažu otkriti motive, ograničenja i prioritete druge strane.
Što vam je u našem prijedlogu najteže prihvatiti? Kako bi rješenje moralo biti postavljeno da bi vam bilo prihvatljivo? Što vas sprječava da ispunite traženi rok? Kakav bi učinak imala promjena količine?
Zatim dolazi parafraziranje.
„Jesam li dobro razumio da glavni problem nije cijena, nego neizvjesnost količine koju ćemo preuzeti?“
Takvo pitanje radi dvije stvari. Provjerava razumijevanje i istodobno prisiljava drugu stranu da potvrdi ili precizira stvarni problem.
Što više govori druga strana, to više materijala imamo za daljnji rad.
Što više govorimo mi, to više materijala ima ona.
Ne treba od toga praviti detektivsku priču. Dovoljno je povremeno se podsjetiti da pregovori nisu podcast i da ne moramo sami ispuniti cijelu epizodu.
Pregovori se ne odvijaju samo riječima.
Važni su ton glasa, brzina odgovora, stanka, promjena držanja tijela, pogledi među članovima tima ili iznenadna potreba druge strane da pogleda u bilješke.
Kad iznesemo ambiciozan zahtjev, a druga strana ostane savršeno mirna, to može biti upozorenje.
Možda je izvrstan pregovarač.
A možda smo tražili premalo.
S druge strane, dramatična reakcija ne mora značiti da smo prešli granicu. Može biti unaprijed pripremljena taktika. Neki ljudi nakon što čuju broj znaju reagirati kao da ste im upravo najavili oduzimanje obiteljske kuće.
Reakcija je informacija. Nije automatski istina.
Zato je važno promatrati ne samo pojedinačni signal, nego cijeli kontekst.
Kad napravimo ustupak prebrzo, druga strana rijetko pomisli da smo susretljivi i velikodušni.
Vjerojatnije će se zapitati koliko još prostora imamo.
Svaki ustupak zato mora imati vrijednost, a idealno i protuuslugu.
Možemo prihvatiti dulji rok plaćanja ako se promijeni cijena. Možemo prilagoditi rok ako dobijemo zajamčeni kapacitet. Možemo produljiti ugovor ako se prilagodi mehanizam indeksacije.
Ustupak bez razmjene nije pregovaranje. To je poklon.
A nabava, naravno, može dijeliti poklone. Samo to ne bi trebala raditi slučajno i bez mašne.
Sastanak završava, atmosfera se opušta i svi imaju osjećaj da su se dogovorili.
To je jedan od najopasnijih trenutaka.
Svaka strana, naime, može otići s malo drugačijom verzijom rezultata.
Zato završetak mora sadržavati precizan sažetak: oko čega smo se dogovorili, što ostaje otvoreno, tko je za što odgovoran i do kada se trebaju dogoditi sljedeći koraci.
Jedno neodređeno kimanje glavom nije dovoljno.
Treba provjeriti razumije li druga strana prijedlog, slaže li se s njim i ima li ovlasti provesti ga. Inače se za dva dana može pojaviti e-mail koji počinje riječima:
„Nakon interne konzultacije zaključili smo…“
To je korporativni dijalekt za poruku da jučerašnji dogovor zapravo nije bio dogovor.
Praktično je još tijekom sastanka naglas sažeti sve točke, a zatim ih potvrditi i pisanim putem. Idealno prije nego što ljudsko pamćenje počne kreativno preuređivati prošlost.
Ponekad se strane ne dogovore.
To nije automatski neuspjeh.
Važno je kako završimo pregovore.
Rečenica „pod trenutačnim uvjetima i prema informacijama koje danas imamo ne možemo postići dogovor“ ostavlja prostor za buduće pomake.
Rečenica „ovo nikada nećemo prihvatiti“ podiže zid.
Možda će se promijeniti tržište, količina, rok, proračun ili dostupne alternative. Apsolutne izjave kasnije tjeraju ljude da brane stare pozicije samo zato da ne bi izgledali nedosljedno.
Vrata ne moraju biti širom otvorena. Dovoljno je da ih ne zavarite.
Pregovori završe. Tim se vraća e-mailovima, internim zahtjevima i još trima krizama koje su u međuvremenu nastale.
Evaluacija se ne napravi.
Ako smo ostvarili cilj, sastanak smatramo uspješnim. Ako nismo, kažemo da je dobavljač bio nepopustljiv.
Time, međutim, gubimo najvrjedniji dio cijelog procesa.
Nakon svakih važnijih pregovora trebali bismo si postaviti nekoliko pitanja.
Što je funkcioniralo? Što nije? Kada se atmosfera promijenila? Nakon kojeg se pitanja druga strana otvorila? Koji je zahtjev izazvao otpor? Koliko se tim držao dogovorenih uloga? Što je glavni pregovarač previdio? Gdje smo prebrzo popustili? I što ćemo sljedeći put učiniti drukčije?
Rezultat nam govori kamo smo stigli.
Evaluacija nam govori zašto smo tamo stigli.
Bez nje možemo istu pogrešku ponavljati godinama i svaki je put nazvati specifičnom situacijom.
Neki ljudi imaju prirodan osjećaj za komunikaciju. Znaju brzo reagirati, dobro čitaju emocije i djeluju samouvjereno.
To pomaže.
Ali samo po sebi nije dovoljno.
Dobar pregovarač priprema se. Zna svoj cilj, granice i alternative. Promišlja strategiju. Dijeli uloge. Sluša. Prati reakcije. Sažima dogovor. A nakon sastanka vraća se onome što se stvarno dogodilo.
Nije to tako efektno kao udariti šakom o stol i izgovoriti nešto dramatično.
Ali je znatno jeftinije.
Pregovaranje, naime, nije natjecanje u tome tko će imati najtvrđi izraz lica u prostoriji. To je disciplina u kojoj se svaka nepripremljenost plaća.
Ponekad postotkom cijene. Ponekad ugovornim uvjetom. Ponekad dugoročnim odnosom. A ponekad i s nekoliko godina života kolege koji će upravljati ugovorom nastalim na sastanku vođenom motom „nekako će već ispasti“.
Jer nekako uvijek ispadne.
Samo ne uvijek dobro.
Snažno inspirirano emisijom #Pregovaranje, gosti: #MartinPokorný, #MartinZelinka
U nekim tvrtkama komoditna strategija ima reputaciju dokumenta koji se izrađuje jednom godišnje, prolazi krug komentara, dobije logo i datum, a zatim završi spremljen negdje gdje više nikome…
Izgaranje rijetko dolazi uz dramatičnu glazbu u pozadini. Obično ne počinje kolapsom, otkazom položenim na stol ili rečenicom „više ne mogu“. Počinje mnogo neprimjetnije. Ujutro vam se ne…
Pregovaranje često zamišljamo kao scenu iz filma. Dvije strane sjede jedna nasuprot drugoj, na stolu je čaša vode, netko polako skida naočale i kaže: „Hajdemo razgovarati o cijeni.“…
Izjava o zaštiti podataka ovdje.
