Pregovaranje često zamišljamo kao scenu iz filma. Dvije strane sjede jedna nasuprot drugoj, na stolu je čaša vode, netko polako skida naočale i kaže: „Hajdemo razgovarati o cijeni.“
No, u tom je trenutku polovica ishoda obično već odlučena.
Pregovaranje ne počinje prvim argumentom. Počinje mnogo ranije – u trenutku kada jasno odredimo što doista želimo, što želi druga strana, gdje se naši interesi sukobljavaju i što smo spremni učiniti ako ne postignemo dogovor.
I što je najvažnije: pregovaranje ne počinje tamo gdje se svi slažu. Počinje tamo gdje nastane sukob.
Dobavljač ponudi cijenu od sto. Kupac kaže da se slaže. Obje strane potpišu ugovor i odlaze zadovoljne.
To nije pregovaranje. To je transakcija.
Pregovaranje počinje onoga trenutka kada dobavljač želi sto, a kupac je spreman platiti osamdeset. Jedna strana želi dulji ugovor, druga veću fleksibilnost. Jednoj je potrebno brže plaćanje, dok druga ima interne rokove plaćanja koji još pamte vrijeme faks uređaja i pušenja u uredima.
Upravo u tom sukobu počinje pravi posao.
Sukob nije pogreška u procesu. Nije dokaz da su pregovori krenuli u pogrešnom smjeru. Sukob je prirodna posljedica činjenice da svaka strana ulazi u odnos s različitim prioritetima, troškovima, rizicima i odgovornostima.
Problem nije u tome što se interesi razlikuju. Problem nastaje kada se obje strane ponašaju kao da sukob ne postoji ili ga pokušavaju riješiti silom.
Da bi pregovaranje uopće bilo moguće, nije dovoljno da postoji neslaganje. Mora postojati i zajednički cilj.
Dobavljač želi prodati. Kupac želi kupiti. Naručitelju je potrebna usluga. Dobavljač želi dobiti posao. Obje strane trebaju jedna drugu, premda svaka na svoj način i nijedna to ne želi previše glasno priznati.
Upravo ta međusobna ovisnost stvara prostor za dogovor.
Ako jednoj strani druga uopće nije potrebna, to više nije pregovaranje. To je jednostavno priopćavanje uvjeta. Ili prekid suradnje. Ponekad oboje u istoj e-poruci.
U procurementu je važno prepoznati koliko je ta ovisnost doista jaka. Imamo li alternativne dobavljače? Ima li dobavljač druge kupce? Jesmo li mu važan klijent? Može li se predmet nabave lako zamijeniti? Koliko vremena imamo? I tko će imati veći problem ako se dogovor ne postigne?
To nisu akademska pitanja. To je osnovna karta pregovaračke pozicije.
Jedno od najvažnijih pitanja dolazi još prije samih pregovora:
Želimo li maksimalizirati trenutačni rezultat ili zaštititi dugoročan odnos?
Oboje može biti potpuno opravdano. Ali način pregovaranja mora se tome prilagoditi.
Kod jednokratne nabave standardiziranog proizvoda najveću ulogu mogu imati cijena i brzina. Kod strateškog dobavljača o kojem ovise proizvodnja, poslovanje ili ključna usluga, pristup „iscijedi ga do kraja i oprosti se“ više podsjeća na upravljanje tvrtkom čekićem.
Da, čekić je učinkovit. Ali nije rješenje za sve.
Ako je cilj dugoročna suradnja, ne možemo svake pregovore voditi kao odlučujuću bitku za posljednji euro. Kratkoročno možda nešto dobijemo. Dugoročno, međutim, možemo stvoriti dobavljača koji će ugovor izvršavati potpuno točno, dosljedno i bez ijednog dodatnog koraka.
A to je vrlo tiha forma osvete dobavljača.
Zato dobro pregovaranje ne znači uvijek vršiti pritisak. Ponekad znači popustiti u pitanju koje nam nije ključno kako bismo dobili nešto mnogo važnije. Ponekad znači dati dobavljaču više prostora jer je njegova stabilnost i u našem vlastitom interesu.
A ponekad znači reći ne.
Ne teatralno. Ne uvrijeđeno. Jednostavno zato što je loš dogovor i dalje loš dogovor, čak i ako ga svečano potpiše šest direktora i zajedno se fotografiraju za LinkedIn.
Procurement voli brojke. Cijenu. Uštede. Količine. Indeksaciju. Uvjete plaćanja. Ukupne troškove. Brojke djeluju sigurno. Ne vrijeđaju se, ne povisuju ton i uglavnom ne napuštaju sastanke.
Ali pregovaraju ljudi.
A ljudi najprije reagiraju emocionalno. Tek nakon toga svoju reakciju racionalno objasne.
Ako drugu stranu stjeramo u kut, javno dovedemo u pitanje njezinu stručnost ili joj damo osjećaj da je želimo poniziti, počet će se braniti. U tom trenutku više ne razmišlja o uvjetima dogovora. Razmišlja o vlastitom položaju.
A to može biti vrlo skupo.
Pozitivna atmosfera ne znači da se trebamo svima smiješiti, dijeliti kekse i prihvatiti prvu ponudu. Ona znači stvoriti okruženje u kojem se može otvoreno razgovarati, bez nepotrebnog osjećaja ugroženosti.
Poštovanje nije slabost. Smirenost nije nemoć. A pristojnost nikako nije pregovaračka kapitulacija. Upravo suprotno.
Osoba koja ima situaciju pod kontrolom ne mora svoju snagu dokazivati svakom drugom rečenicom.
Priprema za pregovore često izgleda tako da tim pripremi dvadeset argumenata, petnaest tablica i prezentaciju za čiji bi ispis trebalo posjeći manju šumu.
Zatim dođu na sastanak i počnu dokazivati da su u pravu.
Druga strana učini isto.
I dobili smo sve što je potrebno za vrlo profesionalno izgledajuću svađu.
Argumenti imaju svoje mjesto. Pomažu objasniti situaciju, potkrijepiti zahtjev ili pokazati gospodarski učinak. Sami po sebi, međutim, ne rješavaju sukob. Kada se svaka strana ukopa u svoju istinu, veća količina podataka često samo produbljuje rovove.
Dobavljač pokaže rast ulaznih troškova. Kupac pokaže pad tržišnih cijena. Dobavljač donese jedan indeks. Kupac drugi. Na kraju se svi slože samo oko jedne stvari – da Excel može napraviti graf gotovo od bilo čega.
Zato bolje pitanje nije: Kako ćemo dokazati da smo u pravu?
Bolje pitanje glasi: Zašto druga strana traži upravo to?
Iza zahtjeva za višom cijenom mogu stajati niska marža, skupo financiranje, ograničeni proizvodni kapaciteti ili želja da se ostavi prostor za ustupke. Iza zahtjeva za duljim ugovorom može biti potreba za planiranjem proizvodnje. Iza odbijanja ugovornih kazni može biti iskustvo s nejasno definiranim zahtjevima.
Pozicija je ono što druga strana govori. Interes je razlog zbog kojeg to govori.
Pregovori se počinju pomicati naprijed tek kada zagrebemo ispod površine.
Kompromis ima vrlo dobar ugled. Zvuči razumno, diplomatski i zrelo.
Ali nije svaki kompromis dobar dogovor.
Ako jedna strana želi sto, a druga osamdeset, devedeset može izgledati kao pravedno rješenje. Ali ne mora biti. Dobavljač može pasti ispod granice isplativosti, a kupac prijeći svoj proračun. Obje su strane popustile, nitko nije zadovoljan, a problem je samo uredno odgođen za kasnije.
Doista dobar dogovor ne mora biti na sredini.
Možda će se promijeniti količina. Trajanje ugovora. Uvjeti plaćanja. Opseg usluge. Raspored isporuke. Podjela rizika. Indeksacija. Način naručivanja. Minimalna količina narudžbe. Logistika.
Upravo se ovdje vidi razlika između cjenkanja i pregovaranja.
Cjenkanje se vrti oko jednog broja.
Pregovaranje traži vrijednost u cijeloj strukturi dogovora.
To je važno i u korporativnom procurementu i u javnoj nabavi. Samo uz jednu bitnu razliku: u javnom sektoru prostor za pregovore uvijek ovisi o odabranom postupku, pravilima i unaprijed definiranim uvjetima. Kreativnost je lijepa stvar, ali revizijski trag obično ima mnogo bolje pamćenje od sudionika sastanka.
Tijekom pregovora lako se dogodi da izvorni cilj nestane, a zamijeni ga potreba za pobjedom.
Odjednom više nije riječ o cijeni, roku ili kvaliteti. Riječ je o tome tko će prvi popustiti. Tko je bio u pravu. Tko će se ispričati. Tko će izgledati snažnije pred vlastitim timom.
Ego može razumno pregovaranje pretvoriti u vrlo skup sport.
Nabavljač odbije dobar prijedlog samo zato što nije bio njegova ideja. Dobavljač inzistira na uvjetu koji mu zapravo nije presudan jer ga je već jednom proglasio neprihvatljivim za pregovore. Menadžer podiže sukob na višu razinu jer ne želi pred kolegama izgledati kao netko tko je popustio.
Svi se drže svojih načela. Rezultat je katastrofa. Ali katastrofa s načelima.
Zato profesionalni pregovarač mora stalno imati na umu jedno jednostavno pitanje: Koji je cilj?
Ne tko je pobijedio u raspravi. Ne tko je imao posljednju riječ. Ne tko je izgledao najčvršće.
Što smo zapravo trebali postići?
Ponekad je najbolji rezultat upravo onaj koji je najmanje spektakularan. Nema dramatične scene. Nitko ne zalupi vratima. Nitko ne izgovori rečenicu dostojnu filmskog trailera. Jednostavno se smanji rizik, osigura kontinuitet poslovanja i postigne dogovor s kojim obje strane mogu živjeti.
U procurementu je to iznenađujuće vrijedna sposobnost.
U korporativnom procurementu prostor za pregovore često je znatno širi. Strane mogu razmatrati različite opcije, mijenjati poslovnu strukturu i tražiti različite kombinacije uvjeta.
U javnoj nabavi, međutim, potrebno je mnogo preciznije razumjeti u kojem se pravnom okviru naručitelj nalazi i što odabrani postupak dopušta.
To ne znači da javni naručitelj ne može primjenjivati načela pregovaranja. Može – i trebao bi. Ali mora jasno znati gdje se još uvijek kreće unutar granica dopuštenog pregovaranja, a gdje bi već počeo mijenjati pravila igre koja su unaprijed definirana.
Dobra priprema, razumijevanje interesa dobavljača, pažljivo definiranje uvjeta nabave, poznavanje tržišta i jasna komunikacija uvijek su ključni.
Improvizacija u stilu „Pokušajmo izvršiti pritisak pa ćemo vidjeti što će se dogoditi“ znatno je manje poželjna.
Uostalom, rečenica „Svi smo znali što se time mislilo“ odlično funkcionira – sve dok je ne morate objasniti nekome tko nije bio prisutan.
Dobro pregovaranje ne temelji se na agresivnosti. Ne temelji se ni na naučenim trikovima niti na sposobnosti da se prostorija zatrpa argumentima.
Temelji se na razumijevanju sukoba.
Na jasno definiranom cilju. Na poznavanju vlastite pregovaračke pozicije. Na sposobnosti razlikovanja zahtjeva od stvarnog interesa. Na upravljanju emocijama. Na disciplini koja ne dopušta da ego preuzme kontrolu nad cijelim sastankom.
I također na spremnosti prihvatiti da postizanje dogovora nije uvijek najbolji mogući ishod.
Najbolji pregovarači ne moraju izgledati kao ljudi koji su upravo pobijedili u ratu. Mnogo češće izgledaju kao osobe koje su od samog početka znale kamo žele stići i nisu dopustile da ih putem uvuku u tri nepotrebne bitke, dva osobna sukoba i jednu prezentaciju o kretanju cijene aluminija od 1987. godine.
Jer cilj pregovaranja nije poraziti drugu stranu.
Cilj je postići ono što je zaista važno, a pritom – ako je moguće – ne ostaviti iza sebe spaljenu zemlju, frustriranog dobavljača i kolege koji vas sljedeći put radije neće pozvati na sastanak.
To više nije čvrstina. To je samo skupi nered u poslovnom odijelu.
Snažno inspirirano podcastom #Pregovaranje, gosti: #MartinPokorný i #MartinZelinka.
U nekim tvrtkama komoditna strategija ima reputaciju dokumenta koji se izrađuje jednom godišnje, prolazi krug komentara, dobije logo i datum, a zatim završi spremljen negdje gdje više nikome…
Pregovori često krenu po zlu još prije nego što sudionici sjednu za stol. Ne zbog loše ponude. Ne zbog agresivnog dobavljača. A najčešće ni zbog nepovoljnog položaja planeta.…
Izgaranje rijetko dolazi uz dramatičnu glazbu u pozadini. Obično ne počinje kolapsom, otkazom položenim na stol ili rečenicom „više ne mogu“. Počinje mnogo neprimjetnije. Ujutro vam se ne…
Izjava o zaštiti podataka ovdje.
