Ve vyjednávání existuje několik okamžiků, kdy se v místnosti změní vzduch.
Někdo vysloví číslo. Druhá strana ztichne. Jeden z účastníků se opře, jiný si začne dělat poznámky a třetí pronese větu: „Tohle jsme opravdu nečekali.“
A přesně tehdy se ukazuje, jestli člověk umí vyjednávat, nebo jen mluvit.
První dva díly byly o tom, co vyjednávání skutečně je a proč bez přípravy, cíle a strategie připomíná spíš organizovaný chaos. Teď přichází část, kterou mají všichni nejraději: taktiky.
Jen s jedním důležitým varováním.
Taktika není kouzelný trik. Neexistuje univerzální věta, po které dodavatel okamžitě zlevní o sedmnáct procent, prodlouží záruku a ještě poděkuje za zkušenost. Vyjednávání není sada zaklínadel. Je to práce s lidmi, prostředím, načasováním, informacemi a tlakem.
Kdo používá taktiky bez porozumění situaci, připomíná člověka, který dostal sadu chirurgických nástrojů a okamžitě získal pocit, že může operovat.
Technicky vzato může. Jen to pravděpodobně nebude dlouhé.
Místnost, teplota, čas, uspořádání stolů, hluk, občerstvení nebo dostupnost pauzy nevypadají jako zásadní součást vyjednávání.
Dokud nezačnou být.
Představme si jednání v malé zasedačce bez oken, kde je v létě třicet stupňů, káva došla před hodinou a jeden z účastníků sedí přímo pod klimatizací nastavenou na arktickou expedici.
Po dvou hodinách už nikdo nehledá nejlepší dohodu.
Všichni hledají konec.
Nepohodlí snižuje trpělivost, zhoršuje soustředění a podporuje rychlá rozhodnutí. A rychlá rozhodnutí jsou výhodná hlavně pro toho, kdo není pod tlakem.
Proto je dobré si prostředí hlídat. Ne paranoidně. Prakticky.
Pokud je něco zjevně špatně, pojmenujte to. Požádejte o pauzu, vodu, změnu místnosti nebo posunutí jednání. Člověk, který odmítne jednat ve stavu fyzického nepohodlí, není komplikovaný. Jen nechce udělat drahé rozhodnutí proto, že ho bolí záda a dochází mu kyslík.
A pokud schůzku hostíte vy, dbejte na to, aby podmínky byly profesionální.
Úmyslně nepříjemné prostředí možná vytváří tlak. Zároveň ale vysílá jednoduchou zprávu: nevíme, jak vyjednávat jinak.
To není dominance. To je organizační lenost vydávaná za psychologii.
„Máme na to hodinu.“
To je věta, kterou byste neměli pronášet příliš nadšeně.
Jakmile protistrana ví, že za šedesát minut odjíždíte na letiště, začíná vyjednávat i váš kalendář. Nemusí vás přesvědčit. Stačí čekat.
Časový tlak patří mezi nejúčinnější taktiky právě proto, že většinou nepůsobí jako taktika. Vypadá jako běžná organizační okolnost.
Posledních deset minut jednání pak často přinese největší pohyb. Jedna strana ví, že druhá potřebuje skončit. Začne otevírat nové body, vracet se k uzavřeným tématům nebo nabídne podmínku, kterou je možné přijmout jen pod tlakem.
A najednou někdo řekne:
„Tak to pojďme uzavřít, ať to máme.“
Věta „ať to máme“ už v procurementu způsobila víc škod než řada otevřených konfliktů.
Dobrá příprava proto zahrnuje i časovou rezervu. Složité jednání nemá mít na konci nalepenou další schůzku, vlak nebo rodinnou oslavu.
Když protistrana spěchá, nemusíme ji zdržovat. Měli bychom ale vnímat, že její tlak může být naší výhodou.
A když spěcháme my, je často lepší jednání přerušit než ve čtyři padesát odpoledne uzavřít něco, co budeme následující tři roky vysvětlovat kolegům.
Ticho patří mezi nejjednodušší a zároveň nejhůř používané vyjednávací taktiky.
Lidé ho nemají rádi.
Vysloví požadavek a okamžitě ho začnou změkčovat.
„Potřebujeme snížení ceny o dvanáct procent… samozřejmě chápeme, že situace na trhu je složitá… možná by šlo hledat i jiné varianty… nechceme na vás tlačit…“
Během několika vteřin si sami rozeberou vlastní požadavek na součástky a ještě protistraně vysvětlí, jak ho obejít.
Správný postup bývá jednodušší.
Řekněte požadavek.
A mlčte.
Ticho vytváří napětí. A napětí nutí lidi reagovat. Protistrana začne vysvětlovat, ptát se, bránit se nebo hledat řešení. Často prozradí, co je pro ni skutečný problém.
Ticho také dává váhu vyslovené větě. Když ji ihned zasypeme dalším mluvením, vysíláme signál, že si za ní nejsme jistí.
Samozřejmě nejde o soutěž v hypnotickém zírání. Ticho musí být přirozené a účelné. Nemá působit jako psychologický experiment se zaměstnanci.
Jen si občas připomeňme, že není nutné každou vteřinu vyplnit.
Kdo mluví, vydává informace.
Kdo poslouchá, je získává.
Uzavřené otázky mají své místo. Pomáhají potvrdit konkrétní skutečnost.
„Souhlasíte s termínem?“
„Je cena konečná?“
„Máte kapacitu?“
Pro hlubší vyjednávání jsou ale mnohem cennější otázky otevřené.
Co vám brání přijmout tento termín?
Jak by musel být návrh změněn, aby pro vás dával smysl?
Co je pro vás v této části dohody největším rizikem?
Jaký dopad by mělo navýšení objemu?
Otevřená otázka nutí druhou stranu vysvětlovat. A vysvětlování odhaluje priority, omezení i slabá místa.
Velmi silné jsou otázky začínající slovy „co“ a „jak“.
Méně užitečné bývá „proč“, zejména pokud zní obviňujícím tónem.
„Proč jste znovu nedodrželi termín?“ zní jako začátek výslechu.
„Co vedlo k tomu, že termín nebylo možné dodržet?“ otevírá prostor pro informace.
Obsah je podobný. Emoční dopad úplně jiný.
To neznamená být měkký. Znamená to získat odpověď místo obranné reakce.
Dodavatel chce zvýšit cenu o deset procent.
První reakce nákupu bývá pochopitelná: odmítnout, chtít podklady, porovnat trh.
To je správně. Ale nestačí to.
Důležitější otázka zní: proč právě deset?
Je to růst vstupů? Kurz? Energie? Nedostatek kapacity? Snaha dohnat historicky nízkou marži? Nebo prostě otevírací kotva?
Stejně tak odběratel může požadovat snížení ceny o patnáct procent. Je to reálný cíl, interní zadání, očekávaný prostor pro pohyb, nebo číslo, které vzniklo na poradě větou „zkusme víc“?
Čísla vypadají objektivně. Ve vyjednávání ale často představují jen viditelnou špičku většího problému.
Proto nestačí napadat samotné číslo.
Je potřeba pochopit jeho konstrukci.
Jak jste k této hodnotě došli?
Které vstupy se změnily?
Jaká část ceny je fixní?
Co by muselo nastat, aby se cena mohla snížit?
Jak by změnu ovlivnil objem, délka kontraktu nebo harmonogram?
Takové otázky přesouvají jednání z roviny názorů do roviny struktury.
A struktura se vyjednává lépe než pocit.
Tvrdé odmítnutí někdy působí sebevědomě.
„Tohle nikdy nepřijmeme.“
„O tom se nebudeme bavit.“
„To nepřipadá v úvahu.“
Problém je, že absolutní věty svazují i toho, kdo je vysloví.
Situace se může změnit. Přijdou nové informace, jiný návrh, nový objem nebo protihodnota, která původně nebyla na stole. Jenže člověk už veřejně řekl „nikdy“. A teď musí buď bránit špatnou pozici, nebo předvést nepříjemný ústup přes vlastní ego.
Mnohem praktičtější je odmítat přesněji.
„Za současných podmínek to pro nás není přijatelné.“
„V této podobě návrh nedokážeme schválit.“
„Na základě informací, které teď máme, se k tomuto řešení nemůžeme zavázat.“
Pořád je to ne.
Ale ne takové, které zazdí všechny budoucí možnosti.
Tento způsob je obzvlášť důležitý ve vztazích, které mají pokračovat. Dodavatelský trh není nekonečný a lidé mají nepříjemný zvyk pamatovat si, jak s nimi bylo jednáno.
Někdy dokonce déle než smluvní podmínky.
Staré chyby mají ve vyjednávání své místo.
Je potřeba je pojmenovat, pochopit dopad a zajistit, aby se neopakovaly.
Jenže mnoho jednání uvízne právě v minulosti.
„Před dvěma lety jste nedodali včas.“
„Vy jste zase změnili specifikaci.“
„Minule jste neuznali reklamaci.“
„Protože jste nám neposlali podklady.“
A během dvaceti minut se z obchodního jednání stane rodinná hádka, jen s dražšími hodinkami.
Minulost se nedá změnit. Dá se z ní pouze vytěžit informace pro budoucí nastavení.
Proto je užitečné přesměrovat rozhovor.
Co musí být příště jinak?
Jak nastavíme odpovědnost?
Jaké milníky budou kontrolované?
Co uděláme, pokud se riziko zopakuje?
Jak změnu promítneme do ceny nebo smluvních podmínek?
Budoucnost vytváří prostor pro řešení. Minulost často jen přiděluje vinu.
A přidělená vina se špatně fakturuje.
První významné číslo vyslovené v jednání má mimořádnou sílu.
Vytváří kotvu.
Od této hodnoty se potom odvíjí další diskuse, ústupky i vnímání toho, co je rozumné.
Pokud dodavatel otevře požadavkem na zvýšení ceny o osmnáct procent, pokles na deset může později vypadat jako výrazný ústupek. Přestože jeho skutečným cílem bylo možná osm.
Stejně může nákup otevřít požadavkem na snížení o dvacet procent a vytvořit prostor pro výsledných dvanáct.
Kotva ale nesmí být absurdní.
Přehnaný požadavek bez opory může zničit důvěryhodnost a poslat druhou stranu do obranného režimu. Dobrá kotva je ambiciózní, ale obhajitelná.
Měla by stát na datech, výpočtech, trhu nebo konkrétní obchodní logice.
Zajímavou roli hraje i přesnost.
Požadavek na snížení o „deset procent“ může působit jako obecný cíl.
Požadavek na snížení o „11,7 procenta“ vyvolává dojem, že za číslem stojí konkrétní výpočet.
Samozřejmě pouze tehdy, pokud výpočet skutečně existuje.
Vymyslet si přesné číslo bez podkladu je jen sofistikovanější forma střelby od boku.
Silná kotva často vyvolá dramatickou reakci.
Protistrana se zarazí, zvýší hlas nebo pronese něco ve stylu:
„To nemůžete myslet vážně.“
Možná skutečně nemůžeme.
Ale také jsme možná právě trefili citlivé místo.
Dramatická reakce sama o sobě nic nedokazuje. Může být autentická. Může být naučená. Může sloužit k tomu, abychom svůj požadavek okamžitě stáhli.
Není potřeba začít ho hned obhajovat dlouhým monologem.
Lepší je zůstat v klidu a zeptat se:
Co přesně je na našem návrhu nepřijatelné?
Který předpoklad podle vás neodpovídá realitě?
Jaké řešení by podle vás bylo obhajitelné?
Tím přeneseme odpovědnost za další pohyb na protistranu.
Šok je emoce.
My potřebujeme informaci.
Když protistrana něco požaduje a my okamžitě souhlasíme, může nastat zvláštní situace.
Místo radosti přijde podezření.
„Když to šlo tak snadno, neměli jsme chtít víc?“
Rychlý ústupek snižuje jeho hodnotu a současně vytváří očekávání dalších.
Proto je dobré ústupky dávkovat, vysvětlovat a vždy je spojovat s protihodnotou.
„Pokud přijmeme delší splatnost, potřebujeme úpravu ceny.“
„Pokud prodloužíme kontrakt, očekáváme garantovanou kapacitu.“
„Pokud ustoupíme v termínu, potřebujeme pevně nastavené milníky.“
Ústupek má mít cenu.
Ne nutně dramatickou. Nemusíme při každém pohybu vzdychat jako člověk, který právě prodává rodinné stříbro.
Musí ale být zřejmé, že změna něco znamená.
Velmi špatným zvykem je dělat několik ústupků najednou. Druhá strana potom neví, který z nich má jakou hodnotu, a balík začne působit jako nový výchozí bod.
Ústupky mají být menší, postupné a ideálně klesající.
Tím vysíláme signál, že se blížíme hranici.
Když rozpoznáme taktiku, máme často chuť říct:
„Vím přesně, co děláte.“
To obvykle nikam nevede.
Protistrana taktiku zapře, atmosféra se zhorší a jednání se přesune do osobní roviny.
Lepší je taktiku neutralizovat.
Pokud na nás někdo vytváří časový tlak, zpomalíme.
Pokud používá extrémní kotvu, vrátíme diskusi k datům.
Pokud neustále otevírá nové požadavky, začneme podmínky balíčkovat.
Pokud používá autoritu někoho, kdo „to nahoře neschválí“, zeptáme se, kdo má rozhodovací pravomoc a jaké podmínky schválení vyžaduje.
Pokud tvrdí, že nabídka platí pouze dnes, nemusíme dokazovat, že jde o nátlak. Stačí říct, že rozhodnutí v takovém termínu nejsme schopni udělat a nabídku tedy nepřijmeme.
Taktika funguje hlavně tehdy, když na ni reagujeme automaticky.
Jakmile ji pojmenujeme sami pro sebe, její síla klesá.
Firemní procurement má často širší prostor pro práci s obchodními podmínkami, variantami a výměnou hodnot.
Ve veřejných zakázkách je situace přísnější.
Každý prostor pro jednání závisí na zvoleném postupu, zadávacích podmínkách a pravidlech, která chrání transparentnost a rovné zacházení.
To ale neznamená, že vyjednávací taktiky nemají ve veřejném sektoru místo.
Mají. Jen musí být používány tam, kde jsou přípustné, a způsobem, který lze zpětně vysvětlit.
Práce s otázkami, příprava, správné načasování, čtení reakcí, přesné formulace nebo schopnost neuzavřít špatnou dohodu nejsou žádné zakázané čáry. Jsou součástí profesionální práce.
Problém začíná ve chvíli, kdy někdo zamění taktiku za kreativní zacházení s pravidly.
Ve firemním nákupu může neobratná věta poškodit vztah.
Ve veřejné zakázce může navíc vytvořit dokument, který bude jednou číst člověk s úplně jiným smyslem pro humor.
Dobří vyjednavači se snaží pochopit druhou stranu.
To bývá někdy mylně považováno za slabost.
„Když budeme dodavateli moc rozumět, změkneme.“
Nezměkneme.
Jen budeme vědět, co s ním hýbe.
Rozumět tomu, že dodavatel potřebuje delší kontrakt kvůli investici do kapacity, neznamená mu ho automaticky dát. Znamená to, že jsme našli hodnotu, kterou lze vyměnit.
Rozumět tomu, že dodavatel odmítá sankci kvůli závislosti na našem plánování, neznamená sankci zrušit. Znamená to, že musíme přesněji rozdělit odpovědnost.
Empatie není souhlas.
Empatie je informace.
A informace je ve vyjednávání jedna z mála věcí, kterých není nikdy dost.
Vyjednávání se často popisuje jazykem boje.
Vyhrát. Porazit. Zatlačit. Převálcovat.
Jenže dobrá dohoda není sportovní výsledek.
Pokud protistrana odchází s pocitem ponížení, může být kontrakt podepsaný, ale vztah už začíná s dluhem. Dodavatel bude příště opatrnější, méně otevřený a mnohem méně ochotný udělat něco navíc.
To neznamená, že každá strana musí odcházet nadšená. Vyjednávání přirozeně obsahuje napětí a ústupky.
Měla by ale odcházet s pocitem, že dohoda dává smysl a že s ní lze fungovat.
Nejlepší vyjednavači proto nebývají ti nejhlasitější.
Bývají připravení. Vnímají prostředí. Pracují s časem. Umí mlčet. Ptají se. Čtou reakce. Nepodléhají prvnímu dramatickému gestu a vědí, že každé „ne“ nemusí být poslední.
A hlavně nezaměňují tvrdost za profesionalitu.
Křičet může každý.
Udržet klid ve chvíli, kdy v místnosti houstne vzduch, už vyžaduje určitou úroveň řemesla.
Protože vyjednávání nakonec není přehlídka triků.
Je to schopnost vědět, co se právě děje, proč se to děje a co uděláme dál.
Všechno ostatní je jen divadlo. Někdy působivé, někdy drahé a někdy tak mizerné, že by člověk nejraději odešel o přestávce.
Silně inspirováno pořadem #Vyjednávání, hosté: #MartinPokorný, #MartinZelinka
Komoditní strategie má v některých firmách pověst dokumentu, který vznikne jednou za rok, projde připomínkovým kolečkem, dostane logo, datum a následně se uloží na místo, kde už nikdy…
Vyjednávání se často pokazí ještě předtím, než si účastníci sednou ke stolu. Ne kvůli špatné nabídce. Ne kvůli agresivnímu dodavateli. A většinou ani kvůli nepříznivé konstelaci planet. Důvod…
Vyhoření málokdy přichází s dramatickou hudbou v pozadí. Většinou nezačne kolapsem, výpovědí položenou na stůl ani větou „už nemůžu“. Začne mnohem méně nápadně. Ráno se vám nechce vstávat.…
Zásady ochrany osobních údajů ZDE.
