Zakupy katalogowe często sprzedaje się hasłami „szybsze zamówienia” i „mniej papierów”. Kto jednak kiedykolwiek wdrażał wewnętrzny katalog w administracji publicznej (albo na dużym uniwersytecie), ten wie: technologia to najmniejsza część układanki. Prawdziwa walka rozgrywa się między ludźmi – na trzech poziomach.

W tym tekście łączę dwie realne historie wdrożeń MARQUET w jedną opowieść:

• Kraj Liberecki: wewnętrzny e-shop z artykułami biurowymi dla urzędu i jednostek podległych, łącznie z magazynem i dystrybucją.
• Uniwersytet Komeńskiego w Bratysławie (UNIBA): e-katalog, który przestawił zakupy IKT/IT na bardziej elastyczne, przejrzyste – i jednocześnie obronne w świetle przepisów zamówień publicznych.

Zakupy sterowane katalogiem są „IN”

W najbardziej praktycznej definicji: wewnętrzny e-shop – „in-shop” zamawiającego – który trzyma w sobie pozycje, ceny, dostawców, reguły i role: kto może zamawiać, kto zatwierdza, co kupuje się automatycznie, co i jak zapisuje się w procesie. (Dokładnie tak opisywali to praktycy w obu historiach).

Ważna uwaga dla menedżerów: efektywność nie jest celem. Celem jest kontrola i komfort w jednym: żeby użytkownik nie miał powodu obchodzić procesu, a zakupy miały dane i spokój.

I tak – ogólnie rzecz biorąc, cyfryzacja zamówień publicznych oraz narzędzia e-procurement zwiększają przejrzystość i efektywność oraz zmniejszają obciążenia administracyjne – to już nie „opinia”, lecz długofalowy kierunek na poziomie europejskim i międzynarodowym (OECD).

Dwie linie startu: Liberec vs. UNIBA

Liberecki Kraj: katalog na biuro, magazyn i dystrybucję

W Libercu chodziło o to, by z typowych potrzeb biurowych zrobić zarządzaną „komodytę”: mieć wgląd, jednolite ceny, jasne akceptacje – a do tego powiązać katalog z realnym stanem magazynu.

Ciekawy detal z praktyki: przed wdrożeniem in-shopu magazyn działał, ale ludzie nie wiedzieli, co jest realnie dostępne. Po starcie katalogu użytkownik widzi ilości i z góry wie, co przy wydaniu dostanie. To drobiazg, który w codziennej pracy robi ogromną różnicę.

Kolejna praktyczna rzecz: poszerzenie kręgu użytkowników. Gdy proces się uprościł, liczba osób uprawnionych do zamawiania wzrosła – a informacja zwrotna była (słowami z praktyki) „głównie pozytywna”.

UNIBA: impuls przyszedł z braku elastyczności i ostrożności prawnej

Na uniwersytecie problem był inny: długie okresy obowiązywania umów ramowych i w praktyce „jeden dostawca do wszystkiego”, co w IKT/IT szybko zaczyna boleć – w przejrzystości, elastyczności i obronności.

Przełom nastąpił, gdy temat zaczął być traktowany jako kombinacja:

• zgodności z zasadami zamówień publicznych (włącznie z konsultacjami),
• efektywności i realnej użyteczności dla uniwersytetu,
• a także zmiany perspektywy po objęciu stanowisk przez nowe kierownictwo.

UNIBA zrobiła też jedną mądrą rzecz: poszła po naukę tam, gdzie to już żyło – konsultowała doświadczenia z środowiska akademickiego, np. na Uniwersytecie Masaryka w Brnie z katalogami zaszli naprawdę daleko. Dzięki za kolejne potwierdzenie sprawdzonej zasady: „nie wymyślaj koła od nowa, jeśli ktoś już je rozkręcił.” 😊

Katalog da się wdrożyć szybko. Przyjąć go w organizacji szybko – prawie nigdy. Sukces opiera się więc na wytrwałości i change management: jasny plan, kto będzie „ciągnął”, kto będzie lokalnymi ambasadorami, jak będą zbierane uwagi i jak będą korygowane zasady po pierwszych tygodniach. Bez tego katalog zostanie „gdzieś w systemie” – a ludzie i tak znajdą swoje skróty.

I właśnie dlatego obie organizacje nie zatrzymały się na „wyborze narzędzia”, tylko najpierw zajęły się procesem.

Jak myśleć o wdrożeniu, by nie rozpadło się po trzech miesiącach

Rozwiązania katalogowe często udają „produkt”. W rzeczywistości to zmiana procesowa, która musi się oprzeć na trzech filarach:

1. Mapa procesu i przyszły stan
   Najpierw nazwijcie, jak teraz przebiega proces (wniosek → akceptacja → zamówienie → dostawa/wydanie → kontrola) i gdzie powstają opóźnienia, dublowanie kroków lub „szare strefy”. Proces ma wejścia, wyjścia i powiązane aktywności – dopóki nie są nazwane, system ich za was nie wymyśli.
2. Role, kompetencje i reguły gry
   Wnioskodawca/akceptor/kupiec/administrator to nie „rubryki”. To bezpieczniki podtrzymujące wykonalność i audytowalność. Bez jasnych ról katalog staje się ładną listą, którą każdy nagina pod siebie.
3. Dane i utrzymanie w czasie
   Uruchomić katalog – jedno. Utrzymać go żywym – drugie: pozycje, ceny, dostępność, dostawcy, zmiany asortymentu. Kto jest właścicielem danych, jak często je aktualizujemy i jak pilnujemy jakości – to różnica między systemem, który działa, a takim, który ludzie po czasie obchodzą.

Dopiero gdy to działa, ma sens szkolenie, komunikacja i rozszerzanie katalogu na kolejne kategorie.

Trzy perspektywy implementacji

1) Perspektywa użytkownika: „Chcę zamówić szybko, poprawnie i bez wtopy”

Użytkownik nie chce systemu. Użytkownik chce rezultat. A przede wszystkim chce dwóch rzeczy: żeby go to nie spowalniało i żeby nie popełnił błędu, który skończy się zwrotem zamówienia albo żenującym tłumaczeniem.

W obu przypadkach zadziałało przede wszystkim:

• zdjęcia i zrozumiały katalog (w biurówce to zaskakująco ważne – nikt nie chce zamówić „czegoś podobnego”),
• jasne informacje o dostępności (w Libercu kluczowe – magazyn i wydanie),
• jak najmniej kroków (inaczej stanie się to tylko kolejnym obowiązkiem).

A jako bonus: zadowolony klient wewnętrzny to dla procurementu najlepsza waluta. Gdy ludzie widzą, że proces oszczędza czas, zmniejsza błędność i „przechodzi za pierwszym razem”, przestają mieć potrzebę szukać skrótów. Kiedy katalog jest wolny albo mylący, skróty stają się wręcz racjonalnym wyborem.

Uniwersytet to świat z tysiącami pracowników i szeregiem wydziałów. Miejsce, gdzie po prostu nie da się zrobić „jednego szkolenia dla wszystkich”. Trzeba zbudować łańcuch komunikacyjny i oparcie w lokalnych punktach. I tak się stało: komunikacja szła przez władze i sekretarzy wydziałów jako naturalnych ambasadorów zmiany. Nie po to, by „odhaczyć szkolenie”, lecz by użytkownicy wiedzieli, że mają kogoś blisko siebie. Znów sytuacja win-win. 👍

Komfort użytkownika nie jest „miłym dodatkiem”. To profilaktyka przeciw „racjonalnemu” omijaniu zasad.

2) Perspektywa wpływowego: „Potrzebuję, żeby to było trwałe, egzekwowalne i żeby nie wysypało mi procesu”

Wpływowy to zazwyczaj procurement, specjalista ds. zamówień, finanse, IT, wewnętrzny metodyk. Nie zajmuje się tylko „zamówieniem”, ale całym ekosystemem – i przede wszystkim pytaniem, czy to będzie działało także za pół roku, gdy zmienią się ceny, dostawca albo struktura organizacyjna.

Dlatego rozstrzyga:

• kto co akceptuje i dlaczego (i jakie limity mają sens),
• jak będą wyglądały role: zamawiający / akceptujący / kupiec / administrator,
• jak dane (pozycje, ceny, dostawcy) trafią do katalogu i kto będzie je utrzymywać.

Liberecki Kraj miał to pięknie „po urzędniczemu” (i to dobrze): proces oparty o wewnętrzną instrukcję i limity – kto ma jakie uprawnienia i kiedy muszą wejść kolejni akceptujący. Dla implementacji katalogu to kluczowe, bo katalog bez akceptacji jest tylko ładną listą.

Na UNIBA z kolei okazało się, że wpływowi muszą utrzymać dwie warstwy naraz:

• czystość legislacyjną,
• i praktyczną użyteczność (bo proces idealny na papierze, którego nikt nie używa, jest… cóż, idealny na papierze).

I jeszcze jedna rzecz, którą w praktyce często się bagatelizuje: audytowalność. Nie w sensie „żeby to było ładnie w systemie”, ale żeby dało się kiedykolwiek odtworzyć, kto zamawiał, kto akceptował, dlaczego kupiono akurat tak i według jakich reguł. Właśnie tu pokazuje się rola zakupów jako „architekta zasad”. Nie tylko pilnuje procesu – ale ustawia go tak, by był trwały, audytowalny i używalny w codziennej eksploatacji.

Zakupy nie są już reaktywne. Stają się proaktywne. Tworzą rzeczywistość, procesy. Innowują.

3) Perspektywa decydenta: „Chcę zarządzać ryzykiem, mieć kontrolę i widzieć, że to ma ekonomiczny sens”

Decydent (zarząd, kierownictwo urzędu, rektorat, sekretarz, CFO…) nie chce roztrząsać marki systemu. Chce mieć pewność, że:

• organizacja nie pobiegnie poza zasady,
• będzie istniała kontrola nad tym, kto i co zamawia,
• a inwestycja zwróci się w czasie, pojemności i ograniczeniu chaosu.

Tu ciekawa zgodność obu historii: decyzje nie dotyczą „funkcjonalności”. Chodzi o to, że dotychczasowy stan stał się już nie do zniesienia.

Na UNIBA była to nieelastyczność i słaby przegląd. W Libercu – potrzeba podnieść długotrwale obsługiwaną komodytę (biuro) na kolejny poziom – z większą liczbą użytkowników i przeglądem magazynu.

A przy okazji: także europejskie materiały dot. e-procurementu wielokrotnie wspominają o oszczędnościach i efektach w administracji i procesie (nie tylko o „niższej cenie”). (EUR-Lex)

Lekcja menedżerska: decydenci kupują pewność. In-shop daje ją tylko wtedy, gdy proces jest zbudowany oddolnie, czyli tak, by był używany.

Co z tego wynika? Cztery lekcje dla praktyki

1) Nie zaczynajcie od systemu. Zacznijcie od komodyty, która najbardziej boli

Obie organizacje poszły w komodyty, które są:

• powtarzalne,
• wolumenowo duże,
• administracyjnie uciążliwe
• i jednocześnie „standaryzowalne" (biuro, IKT).

2) Użytkownik musi mieć powód, by korzystać z katalogu

Powodem nie jest „dyrektywa”. Powodem jest wygoda:

• znajdę, wybiorę, zamówię,
• wiem, co przyjdzie / co jest na stanie,
• i nie boję się, że ktoś cofnie zamówienie przez formalny błąd.

3) Influencerzy potrzebują właścicielstwa procesu, inaczej to będzie wieczna pilotażówka

Role, akceptacje, administracja katalogiem, utrzymanie danych – to musi mieć nazwiska i odpowiedzialność. UNIBA miała to jasno ustawione, dlatego poszło szybko.

4) Komunikacja w dużej organizacji to nie „wysłać maila”

Przy tysiącach pracowników komunikacja to sieć: sekretarze wydziałów, kierownicy jednostek, lokalni liderzy. Bez nich katalog rozpada się w legendę w stylu „to gdzieś istnieje”.

Finał: in-shop nie jest o zakupach. Jest o dyscyplinie wdrożeniowej

Katalog to nie projekt IT. To projekt dyscypliny – i test, czy zakupy prowadzą organizację, czy tylko gaszą pożary. Dobrze wdrożony katalog staje się… nudny. I to komplement.

Bo nudny katalog znaczy:

• użytkownik zamawia, co trzeba, bez zbędnych kółek;
• influencer trzyma proces i ma dane na stole;
• decydent śpi spokojnie, bo organizacja nie zachowuje się jak wariat, w którym każdy kupuje po swojemu.

A jeśli szukacie tu romantyzmu – tkwi w tym, że zakupy wreszcie przestają żyć samą operatywą i zaczynają zarządzać. Dlatego te case studies warto czytać.

Zainspirowane programem #PROEBIZWebináře, goście: #MartinaŠťastná, #MartinDufala, #JanaRemenová