W negocjacjach zdarzają się momenty, kiedy atmosfera w pomieszczeniu nagle się zmienia.
Ktoś podaje liczbę. Druga strona milknie. Jeden z uczestników odchyla się na krześle, inny zaczyna robić notatki, a trzeci mówi: „Tego naprawdę się nie spodziewaliśmy”.
I właśnie wtedy okazuje się, czy ktoś potrafi negocjować, czy tylko mówić.
Pierwsze dwie części dotyczyły tego, czym naprawdę są negocjacje i dlaczego bez przygotowania, celu i strategii przypominają raczej zorganizowany chaos. Teraz przychodzi część, którą wszyscy lubią najbardziej: taktyki.
Tylko z jednym ważnym zastrzeżeniem.
Taktyka nie jest magiczną sztuczką. Nie istnieje uniwersalne zdanie, po którym dostawca natychmiast obniży cenę o siedemnaście procent, przedłuży gwarancję i jeszcze podziękuje za to doświadczenie. Negocjacje nie są zestawem zaklęć. To praca z ludźmi, otoczeniem, odpowiednim momentem, informacjami i presją.
Kto stosuje taktyki bez zrozumienia sytuacji, przypomina człowieka, który dostał zestaw narzędzi chirurgicznych i natychmiast uznał, że może operować.
Technicznie rzecz biorąc, może. Tylko prawdopodobnie nie potrwa to długo.
Pomieszczenie, temperatura, czas, ustawienie stołów, hałas, poczęstunek czy możliwość zrobienia przerwy nie wyglądają na kluczowe elementy negocjacji.
Dopóki się nimi nie staną.
Wyobraźmy sobie negocjacje w małej sali konferencyjnej bez okien, gdzie latem jest trzydzieści stopni, kawa skończyła się godzinę temu, a jeden z uczestników siedzi bezpośrednio pod klimatyzacją ustawioną na warunki arktycznej ekspedycji.
Po dwóch godzinach nikt już nie szuka najlepszego porozumienia.
Wszyscy szukają końca.
Dyskomfort zmniejsza cierpliwość, pogarsza koncentrację i sprzyja szybkim decyzjom. A szybkie decyzje są korzystne przede wszystkim dla tego, kto nie znajduje się pod presją.
Dlatego warto kontrolować otoczenie. Nie paranoicznie. Praktycznie.
Jeżeli coś jest ewidentnie nie tak, nazwij to. Poproś o przerwę, wodę, zmianę sali albo przełożenie rozmów. Człowiek, który odmawia negocjowania w warunkach fizycznego dyskomfortu, nie jest trudny. Po prostu nie chce podjąć kosztownej decyzji dlatego, że bolą go plecy i zaczyna brakować mu tlenu.
A jeśli to ty organizujesz spotkanie, zadbaj o profesjonalne warunki.
Celowo niekomfortowe otoczenie być może tworzy presję. Jednocześnie wysyła jednak prosty komunikat: nie potrafimy negocjować inaczej.
To nie jest dominacja. To organizacyjne lenistwo udające psychologię.
„Mamy na to godzinę”.
To zdanie, którego nie warto wypowiadać ze zbyt dużym entuzjazmem.
Gdy tylko druga strona wie, że za sześćdziesiąt minut wyjeżdżasz na lotnisko, zaczyna negocjować również twój kalendarz. Nie musi cię przekonywać. Wystarczy, że poczeka.
Presja czasu należy do najskuteczniejszych taktyk właśnie dlatego, że zazwyczaj nie wygląda jak taktyka. Wygląda jak zwykła okoliczność organizacyjna.
Ostatnie dziesięć minut negocjacji często przynosi największe zmiany. Jedna strona wie, że druga musi kończyć. Zaczyna otwierać nowe kwestie, wracać do zamkniętych tematów albo proponuje warunek, który można zaakceptować tylko pod presją.
I nagle ktoś mówi:
„To zamknijmy to już, żeby mieć to z głowy”.
Zdanie „żeby mieć to z głowy” wyrządziło już w procuremencie więcej szkód niż niejeden otwarty konflikt.
Dobre przygotowanie obejmuje więc również zapas czasu. Po trudnych negocjacjach nie powinno się planować od razu kolejnego spotkania, pociągu ani rodzinnej uroczystości.
Jeśli druga strona się spieszy, nie musimy jej celowo zatrzymywać. Powinniśmy jednak mieć świadomość, że jej presja może działać na naszą korzyść.
A jeśli to my się spieszymy, często lepiej przerwać negocjacje, niż o 16:50 zamknąć coś, co przez kolejne trzy lata będziemy tłumaczyć kolegom.
Cisza należy do najprostszych, a jednocześnie najgorzej wykorzystywanych taktyk negocjacyjnych.
Ludzie jej nie lubią.
Przedstawiają żądanie i natychmiast zaczynają je łagodzić.
„Potrzebujemy obniżki ceny o dwanaście procent… oczywiście rozumiemy, że sytuacja na rynku jest trudna… być może można byłoby poszukać też innych rozwiązań… nie chcemy wywierać na was presji…”
W ciągu kilku sekund sami rozkładają własne żądanie na części i jeszcze tłumaczą drugiej stronie, jak można je obejść.
Właściwe podejście jest zazwyczaj prostsze.
Przedstaw żądanie.
I milcz.
Cisza tworzy napięcie. A napięcie zmusza ludzi do reakcji. Druga strona zaczyna wyjaśniać, pytać, bronić się albo szukać rozwiązania. Często ujawnia przy tym, co jest dla niej rzeczywistym problemem.
Cisza nadaje również wagę wypowiedzianym słowom. Jeśli natychmiast zasypiemy je kolejnymi zdaniami, wysyłamy sygnał, że sami nie jesteśmy do końca przekonani do tego, co powiedzieliśmy.
Oczywiście nie chodzi o konkurs hipnotycznego wpatrywania się w siebie. Cisza musi być naturalna i celowa. Nie powinna przypominać eksperymentu psychologicznego przeprowadzanego na pracownikach.
Po prostu warto czasem pamiętać, że nie każdą sekundę trzeba czymś wypełnić.
Kto mówi, przekazuje informacje.
Kto słucha, zdobywa je.
Pytania zamknięte mają swoje miejsce. Pomagają potwierdzić konkretny fakt.
„Czy zgadzacie się na ten termin?”
„Czy cena jest ostateczna?”
„Czy macie odpowiednie moce przerobowe?”
W głębszych negocjacjach znacznie cenniejsze są jednak pytania otwarte.
Co uniemożliwia wam zaakceptowanie tego terminu?
Jak należałoby zmienić propozycję, aby miała dla was sens?
Co stanowi dla was największe ryzyko w tej części porozumienia?
Jaki wpływ miałoby zwiększenie wolumenu?
Otwarte pytanie zmusza drugą stronę do wyjaśniania. A wyjaśnienia ujawniają priorytety, ograniczenia i słabe punkty.
Bardzo skuteczne są pytania rozpoczynające się od „co” i „jak”.
Mniej przydatne bywa „dlaczego”, szczególnie jeśli brzmi oskarżycielsko.
„Dlaczego znowu nie dotrzymaliście terminu?” brzmi jak początek przesłuchania.
„Co sprawiło, że nie udało się dotrzymać terminu?” otwiera przestrzeń na informacje.
Treść jest podobna. Efekt emocjonalny zupełnie inny.
Nie oznacza to bycia miękkim. Oznacza uzyskanie odpowiedzi zamiast reakcji obronnej.
Dostawca chce podnieść cenę o dziesięć procent.
Pierwsza reakcja działu zakupów jest zrozumiała: odmówić, zażądać uzasadnienia, porównać sytuację na rynku.
To właściwe podejście. Ale niewystarczające.
Ważniejsze pytanie brzmi: dlaczego akurat dziesięć?
Czy chodzi o wzrost kosztów materiałów? Kurs walutowy? Energię? Brak mocy produkcyjnych? Próbę nadrobienia historycznie niskiej marży? A może po prostu o kotwicę otwierającą negocjacje?
Podobnie kupujący może zażądać obniżki ceny o piętnaście procent. Czy jest to realny cel, wewnętrzne założenie, oczekiwana przestrzeń do negocjacji, czy liczba, która powstała na spotkaniu po słowach „spróbujmy więcej”?
Liczby wyglądają obiektywnie. W negocjacjach często są jednak tylko widocznym wierzchołkiem większego problemu.
Dlatego nie wystarczy kwestionować samej liczby.
Trzeba zrozumieć, jak została skonstruowana.
Jak doszliście do tej wartości?
Które koszty uległy zmianie?
Jaka część ceny jest stała?
Co musiałoby się wydarzyć, aby cena mogła spaść?
Jak na zmianę wpłynęłyby wolumen, długość kontraktu lub harmonogram?
Takie pytania przenoszą negocjacje z poziomu opinii na poziom struktury.
A strukturę negocjuje się łatwiej niż odczucia.
Stanowcza odmowa czasami brzmi pewnie.
„Nigdy tego nie zaakceptujemy”.
„Nie będziemy o tym rozmawiać”.
„To nie wchodzi w grę”.
Problem polega na tym, że absolutne stwierdzenia wiążą również osobę, która je wypowiada.
Sytuacja może się zmienić. Mogą pojawić się nowe informacje, inna propozycja, nowy wolumen albo wartość w zamian, której wcześniej nie było na stole. Tyle że ktoś już publicznie powiedział „nigdy”. Teraz musi albo bronić złego stanowiska, albo wykonać nieprzyjemny odwrót przez własne ego.
Znacznie praktyczniej jest odmawiać precyzyjnie.
„W obecnych warunkach jest to dla nas nie do przyjęcia”.
„W tej formie nie jesteśmy w stanie zaakceptować propozycji”.
„Na podstawie informacji, które obecnie posiadamy, nie możemy zobowiązać się do takiego rozwiązania”.
To nadal jest „nie”.
Ale nie takie, które zamurowuje wszystkie przyszłe możliwości.
Takie podejście jest szczególnie ważne w relacjach, które mają trwać dalej. Rynek dostawców nie jest nieskończony, a ludzie mają irytujący zwyczaj pamiętania, jak byli traktowani.
Czasami nawet dłużej niż warunki umowy.
Dawne błędy mają swoje miejsce w negocjacjach.
Trzeba je nazwać, zrozumieć ich konsekwencje i zadbać o to, aby się nie powtórzyły.
Problem w tym, że wiele negocjacji grzęźnie właśnie w przeszłości.
„Dwa lata temu nie dostarczyliście na czas”.
„A wy zmieniliście specyfikację”.
„Ostatnim razem nie uznaliście reklamacji”.
„Bo nie przesłaliście nam dokumentacji”.
I w ciągu dwudziestu minut negocjacje biznesowe zamieniają się w rodzinną kłótnię, tylko z droższymi zegarkami.
Przeszłości nie da się zmienić. Można z niej jedynie wyciągnąć informacje potrzebne do lepszego ułożenia przyszłości.
Dlatego warto przekierować rozmowę.
Co następnym razem musi wyglądać inaczej?
Jak określimy odpowiedzialność?
Które kamienie milowe będziemy kontrolować?
Co zrobimy, jeśli ryzyko pojawi się ponownie?
Jak uwzględnimy zmianę w cenie lub warunkach umowy?
Przyszłość tworzy przestrzeń na rozwiązania. Przeszłość często jedynie przypisuje winę.
A przypisaną winę trudno zafakturować.
Pierwsza istotna liczba wypowiedziana podczas negocjacji ma ogromną siłę.
Tworzy kotwicę.
Od tej wartości zaczynają się później kolejne dyskusje, ustępstwa i postrzeganie tego, co jest rozsądne.
Jeśli dostawca rozpocznie od żądania podwyżki ceny o osiemnaście procent, zejście do dziesięciu może później wyglądać jak znaczące ustępstwo. Mimo że jego rzeczywistym celem mogło być osiem.
Podobnie dział zakupów może rozpocząć od żądania obniżki o dwadzieścia procent, tworząc przestrzeń do osiągnięcia ostatecznych dwunastu.
Kotwica nie może jednak być absurdalna.
Przesadne żądanie bez uzasadnienia może zniszczyć wiarygodność i zepchnąć drugą stronę do defensywy. Dobra kotwica jest ambitna, ale możliwa do obrony.
Powinna opierać się na danych, obliczeniach, sytuacji rynkowej lub konkretnej logice biznesowej.
Ciekawą rolę odgrywa również precyzja.
Żądanie obniżki o „dziesięć procent” może wyglądać jak ogólny cel.
Żądanie obniżki o „11,7 procent” sprawia wrażenie, że za liczbą stoi konkretna kalkulacja.
Oczywiście tylko wtedy, gdy taka kalkulacja rzeczywiście istnieje.
Wymyślenie precyzyjnej liczby bez żadnych podstaw to tylko bardziej wyrafinowana forma strzelania na oślep.
Silna kotwica często wywołuje dramatyczną reakcję.
Druga strona zatrzymuje się, podnosi głos albo mówi coś w rodzaju:
„Chyba nie mówicie poważnie”.
Być może rzeczywiście nie mówimy.
Ale równie dobrze mogliśmy właśnie trafić w czuły punkt.
Dramatyczna reakcja sama w sobie niczego nie dowodzi. Może być autentyczna. Może być wyuczona. Może służyć temu, abyśmy natychmiast wycofali swoje żądanie.
Nie ma potrzeby od razu zaczynać go bronić długim monologiem.
Lepiej zachować spokój i zapytać:
Co dokładnie jest nie do zaakceptowania w naszej propozycji?
Które założenie waszym zdaniem nie odpowiada rzeczywistości?
Jakie rozwiązanie byłoby waszym zdaniem możliwe do obrony?
W ten sposób przenosimy odpowiedzialność za kolejny ruch na drugą stronę.
Szok jest emocją.
My potrzebujemy informacji.
Kiedy druga strona o coś prosi, a my natychmiast się zgadzamy, może dojść do dziwnej sytuacji.
Zamiast radości pojawia się podejrzliwość.
„Skoro poszło tak łatwo, może powinniśmy byli zażądać więcej?”
Szybkie ustępstwo zmniejsza jego wartość, a jednocześnie tworzy oczekiwanie kolejnych.
Dlatego ustępstwa warto dawkować, wyjaśniać i zawsze wiązać z czymś w zamian.
„Jeśli zaakceptujemy dłuższy termin płatności, potrzebujemy korekty ceny”.
„Jeśli przedłużymy kontrakt, oczekujemy gwarantowanych mocy”.
„Jeśli ustąpimy w kwestii terminu, potrzebujemy jasno określonych kamieni milowych”.
Ustępstwo musi mieć swoją cenę.
Niekoniecznie dramatyczną. Nie musimy przy każdym ruchu wzdychać jak człowiek, który właśnie sprzedaje rodzinne srebra.
Musi być jednak jasne, że zmiana coś oznacza.
Bardzo złym nawykiem jest robienie kilku ustępstw jednocześnie. Druga strona nie wie wtedy, które z nich ma jaką wartość, a cały pakiet zaczyna wyglądać jak nowy punkt wyjścia.
Ustępstwa powinny być mniejsze, stopniowe i najlepiej malejące.
W ten sposób sygnalizujemy, że zbliżamy się do granicy.
Kiedy rozpoznamy taktykę, często mamy ochotę powiedzieć:
„Doskonale wiem, co robicie”.
Zazwyczaj do niczego to nie prowadzi.
Druga strona zaprzeczy, atmosfera się pogorszy, a negocjacje przeniosą się na poziom osobisty.
Lepiej zneutralizować taktykę.
Jeżeli ktoś wywiera na nas presję czasu, zwalniamy.
Jeżeli stosuje skrajną kotwicę, wracamy do danych.
Jeżeli nieustannie zgłasza nowe żądania, zaczynamy łączyć warunki w pakiety.
Jeżeli powołuje się na autorytet kogoś, kto „na górze tego nie zatwierdzi”, pytamy, kto ma uprawnienia decyzyjne i jakie warunki są wymagane do uzyskania zgody.
Jeżeli twierdzi, że oferta obowiązuje tylko dzisiaj, nie musimy udowadniać, że jest to forma nacisku. Wystarczy powiedzieć, że nie jesteśmy w stanie podjąć decyzji w takim terminie i dlatego oferty nie przyjmiemy.
Taktyka działa przede wszystkim wtedy, gdy reagujemy na nią automatycznie.
Kiedy sami ją rozpoznamy, jej siła maleje.
Procurement w firmach często daje większą przestrzeń do pracy z warunkami handlowymi, wariantami i wymianą wartości.
W zamówieniach publicznych sytuacja jest bardziej rygorystyczna.
Każda możliwość prowadzenia negocjacji zależy od wybranego trybu, warunków zamówienia oraz zasad chroniących przejrzystość i równe traktowanie.
Nie oznacza to jednak, że taktyki negocjacyjne nie mają miejsca w sektorze publicznym.
Mają. Muszą być tylko stosowane tam, gdzie są dopuszczalne, i w sposób, który można później wyjaśnić.
Praca z pytaniami, przygotowanie, właściwe wyczucie czasu, odczytywanie reakcji, precyzyjne formułowanie wypowiedzi czy umiejętność niepodpisania złej umowy nie są żadną zakazaną magią. Są częścią profesjonalnej pracy.
Problem zaczyna się w chwili, gdy ktoś myli taktykę z kreatywnym podejściem do zasad.
W zakupach firmowych niezręczne zdanie może zaszkodzić relacji.
W zamówieniu publicznym może dodatkowo stworzyć dokument, który pewnego dnia przeczyta ktoś z zupełnie innym poczuciem humoru.
Dobrzy negocjatorzy starają się zrozumieć drugą stronę.
Czasami błędnie uznaje się to za słabość.
„Jeśli będziemy za bardzo rozumieć dostawcę, zmiękniemy”.
Nie zmiękniemy.
Po prostu będziemy wiedzieć, co nim kieruje.
Zrozumienie, że dostawca potrzebuje dłuższego kontraktu ze względu na inwestycję w moce produkcyjne, nie oznacza, że automatycznie musimy mu go dać. Oznacza, że znaleźliśmy wartość, którą można wymienić.
Zrozumienie, że dostawca odrzuca karę ze względu na zależność od naszego planowania, nie oznacza, że należy z niej zrezygnować. Oznacza, że musimy precyzyjniej podzielić odpowiedzialność.
Empatia nie jest zgodą.
Empatia jest informacją.
A informacja jest w negocjacjach jedną z niewielu rzeczy, których nigdy nie jest za dużo.
Negocjacje często opisuje się językiem walki.
Wygrać. Pokonać. Przycisnąć. Zmiażdżyć.
Tyle że dobre porozumienie nie jest wynikiem sportowym.
Jeżeli druga strona wychodzi z poczuciem upokorzenia, kontrakt może być podpisany, ale relacja już na starcie ma dług. Dostawca następnym razem będzie ostrożniejszy, mniej otwarty i znacznie mniej skłonny zrobić coś więcej.
Nie oznacza to, że każda ze stron musi wychodzić zachwycona. Negocjacje z natury zawierają napięcie i ustępstwa.
Powinna jednak wychodzić z poczuciem, że porozumienie ma sens i że można na jego podstawie funkcjonować.
Dlatego najlepsi negocjatorzy zazwyczaj nie są najgłośniejsi.
Są przygotowani. Zwracają uwagę na otoczenie. Pracują z czasem. Potrafią milczeć. Pytają. Odczytują reakcje. Nie ulegają pierwszemu dramatycznemu gestowi i wiedzą, że nie każde „nie” musi być ostatnim.
A przede wszystkim nie mylą twardości z profesjonalizmem.
Krzyczeć może każdy.
Zachowanie spokoju w chwili, gdy atmosfera w pomieszczeniu gęstnieje, wymaga już pewnego poziomu warsztatu.
Bo negocjacje ostatecznie nie są pokazem sztuczek.
To umiejętność rozpoznania, co właśnie się dzieje, dlaczego się dzieje i co zrobimy dalej.
Cała reszta to tylko teatr. Czasem efektowny, czasem kosztowny, a czasem tak marny, że człowiek najchętniej wyszedłby w przerwie.
Mocno zainspirowane cyklem #Negocjacje, goście: #MartinPokorný, #MartinZelinka
W niektórych firmach strategia komodytowa ma opinię dokumentu, który powstaje raz w roku, przechodzi rundę uwag, dostaje logo, datę, a następnie trafia w miejsce, gdzie już nigdy nikomu…
Negocjacje często psują się jeszcze zanim uczestnicy usiądą przy stole. Nie z powodu złej oferty. Nie przez agresywnego dostawcę. I zazwyczaj nawet nie przez niekorzystny układ planet. Powód…
Wypalenie rzadko przychodzi przy akompaniamencie dramatycznej muzyki w tle. Zwykle nie zaczyna się od załamania, wypowiedzenia położonego na biurku ani od słów „już nie mogę”. Zaczyna się znacznie…
Zasady ochrony danych osobowych tutaj.
